海洋工程用纺织品项目工程组织与管理制度_参考

泓域/海洋工程用纺织品项目工程组织与管理制度 海洋工程用纺织品项目 工程组织与管理制度 目录 一、 矩阵式 2 二、 项目式 5 三、 组织计划制订的方法与工具 7 四、 组织计划制订的方法与工具 8 五、 组织与组织计划的含义 8 六、 制定进度计划的依据 11 七、 制定进度计划的方法 12 八、 项目进度控制的依据 13 九、 项目进度控制方法 14 十、 工程项目总投资组成 24 十一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算 27 十二、 设计概算的编制与审查 40 十三、 施工图预算的编制与审查 54 十四、 公司简介 67 公司合并资产负债表主要数据 69 公司合并利润表主要数据 69 十五、 项目简介 69 十六、 进度计划方案 73 项目实施进度计划一览表 73 十七、 投资方案分析 75 建设投资估算表 77 建设期利息估算表 77 流动资金估算表 79 总投资及构成一览表 80 项目投资计划与资金筹措一览表 81 十八、 经济效益及财务分析 82 营业收入、税金及附加和增值税估算表 82 综合总成本费用估算表 84 利润及利润分配表 85 项目投资现金流量表 88 借款还本付息计划表 90 一、 矩阵式 (一）矩阵式的组织结构形式 为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。 弱矩阵式项目组织结构 一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。 强矩阵式项目管理组织结构 这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。 平衡矩阵式项目管理组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 (二）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。 在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。 (三）矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足。主要有： 项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行。所以，易出现交流、沟通不够的问题。 项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。 二、 项目式 (一）项目式的组织结构形式 项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。 (二）项目式组织结构的优点 项目式管理组织结构的优点是： 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。 团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。 项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。 项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。 项目团队内部容易沟通。 (三）项目式组织结构的缺点 容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。 项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。 项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作。 由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。 三、 组织计划制订的方法与工具 常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。 (一）模板 虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。 (二）人力资源管理实践 很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。 四、 组织计划制订的方法与工具 常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。 (一）模板 虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。 (二）人力资源管理实践 很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。 五、 组织与组织计划的含义 (一）项目组织 通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。 工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。 (二）项目组织计划 项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展，对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说，项目团队组织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力，对项目团队组织计划应进行定期审查，如果开始制定的计划不再适合项目的发展，就应及时对其进行适当的修改。 (三）项目组织的作用 一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量 汇聚和放大的效应。 项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面： 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。 良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。 科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。 (四）影响项目组织的因素 对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。 (三)社会因素 国际通行的项目管理方法与惯例。 国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。 项目规模与项目技术复杂性。 项目的经济合同关系与形式。 项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。 (四)组织内部的因素 上级组织的管理模式与制度。 公司与项目管理目标。 上级组织领导层及各部门之间的运作方式。 组织领导及成员的素质。 六、 制定进度计划的依据 制定进度计划的依据主要包括项目网络图、时间估算、资源储备说明、项目日历和资源日历、强制日期、关键事件或主要里程碑、假定前提以及提前和滞后等。 1．进度管理计划。进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法。 2．工作清单。工作清单明确了需要在进度模型中包含的工作。 3．工作属性。工作属性提供了创建进度模型所需的细节信息。 4．项目进度网络图。项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后工作的逻辑关系。 5．工作资源需求。工作资源需求明确了每个工作所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。 6．资源日历。资源日历规定了在项目期间的某种资源可用性。 7．时间估算。时间估算是完成各工作所需的工作时段数，用于进度计划的推算。 8．项目范围说明书。项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。 9．风险登记册。风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型。 10．项目人员分派。项目人员分派明确了分配到每个工作的资源。 11．资源分解结构。资源分解结构提供的详细信息，有助于开展资源分析和情况报告。 12．环境因素。能够影响进度计划制定的环境因素包括标准、沟通渠道以及用以创建进度模型的进度规划工具等。 13．组织过程资产。能够影响制定进度计划过程的组织过程资产包括进度规划方法论和项目日历等。 七、 制定进度计划的方法 制定进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法（CPM),计划评审技术(PERT），图示评审技术（GERT）等。 关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，且每项工作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术。它是沿着项目进度网络线路进行正向与反向分析，从而计算出所有计划工作理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是项目的进度表，他们只不过表明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下，应当安排的时间段与长短计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯