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1、 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 目 录v企业全面预算管理体系企业全面预算管理体系v盈利规划与预算目标确定盈利规划与预算目标确定v预算编制程序和方法预算编制程序和方法v预算执行和分析预算执行和分析v预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理摩根斯坦利的摩根斯坦利的华尔街首席分析街首席分析师曾曾经这样说，“预测未来的能预测未来的能力和兑现承诺的能力，力和兑现承诺的能力，就是这就是这两条。两条。1 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施案例启发巨人集团：巨人集团：巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营汉卡。年更名巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营汉卡。年更名珠海巨人高科技集团公司
2、，注册资本亿元，当年获利万元。珠海巨人高科技集团公司，注册资本亿元，当年获利万元。年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。团财务危机，最终宣告破产。秦池酒厂：秦池酒厂：1996年年11月月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以酒厂以3.2亿元人民币的亿元人民币
3、的“天价天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届眩目的连任二届“标王标王”。1995年该厂曾以年该厂曾以6666万元人民币夺得万元人民币夺得“标王标王”。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入亿元；头两个月秦池销售收入就达就达2.18亿元，实现利税亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至年的总和。至6月底，月底，订货已排到了年底。订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由年秦池酒厂的销
4、售也由1995年只有年只有7500万元一跃为万元一跃为9.5亿元。亿元。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。亚细亚：亚细亚：年月日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。年月日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。年末亚细亚濒临破产。年末亚细亚濒临破产。超速扩张：以注册资本万元的企业，进行投资亿元的超极大扩张，超速扩张：以注册资本万元的企业，进行投资亿元的超极大扩张，在不到年的时间内建立家大型连锁百货。在不到年的时间内建立家大型连锁百货。2 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施.预算管理及其作用预算管理及其作用企企业业方方针
5、针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算经营计划含义3 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 经营计划：经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。和统筹安排。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未
6、来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。短期计划、预算管理等方面内容。4 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施5 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施6 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施“预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及
7、人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算管理含义资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险目标目标7 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施规划未来规划未来分析环境、确定目标、资源分配分析环境、确定目标、资源分配内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通控制现在控制现在作为控制经济活动的手段作为控制经济活动的手段激励机制激励机制以预算标准作为激励依据以预算标准作为激励依据考评业绩考
8、核部门或个人业绩8 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施案例分析预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信有人有人说，如果不是她四年前来到，如果不是她四年前来到亚信出任信出任CFO（首（首席席财务官），很可能官），很可能亚信就已信就已经成成为最早的网最早的网络经济泡泡沫，夭折在中国互沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。网高潮的前奏中了。韩颖入主入主亚信之前，信之前，亚信在信在发展的前三年中根本就没展的前三年中根本就没有做有做过预算管理，算管理，这是是韩颖万万没有万万没有预料到的。料到的。1998年年6月月1日，当她跨入日，当她跨入亚信的第一天，信的第一天，还满怀兴奋的向田溯的向田溯宁宁(亚信
9、当信当时的的CEO)索取上一年度的索取上一年度的财务报告，想了解告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正正是我是我们需要你的原因需要你的原因”。9 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施究其原因，就是以前究其原因，就是以前亚信根本没做信根本没做过预算。所以没人知道花算。所以没人知道花了多少了多少钱，也没人去想做，也没人去想做这些事情能些事情能给亚信信带来什么、融来的来什么、融来的1800万美元什么万美元什么时候花完、花完了怎么候花完、花完了怎么办、能否、能否给投投资人人带来来什么回什么回报，以后能否吸引更好的投，以后能否吸引
10、更好的投资等等等等这些些问题，好像大家都，好像大家都忙得忙得顾不上不上这些，但些，但这些恰恰是企些恰恰是企业运作中最核心的运作中最核心的问题。韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多老百姓都多少明白点儿的企少明白点儿的企业财务预算管理。算管理。整个公司不断有新整个公司不断有新项目，到目，到处都都显得忙忙碌碌，看上去公得忙忙碌碌，看上去公司很司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有信最初的印象就是如此。但是，当所有账目目结果出来后却果出来后却让她震惊，她震惊，亚信信账面上几乎都是面上几乎都是库存和存和应收收账款，款，亚信人眼中信人眼中辉煌的
11、煌的1997年居然是年居然是亏损。10 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施2.2.预算管理框架及其模式预算管理框架及其模式预算目标预算目标集中集中型预型预算模算模式式分散分散型预型预算模算模式式折中折中型预型预算模算模式式预算循环预算循环编制预算编制预算预算考评预算考评预算调控预算调控预算执行预算执行下达下达反馈反馈预算管理框架11 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施12 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算资产预算资产负债表负债表销售预算销售预算销货成本销货成本预算预算期间费用期间费用预算预算预算损益预算损益表表现金预现金预算算经营预算经营预算财务预算财务预算
12、采购预算采购预算预算现金预算现金流量表流量表资本预资本预算算存货预算存货预算预算种类13 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算起点14 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施3.3.预算管理组织及其协调预算管理组织及其协调战略管理组织15 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算管理委员会16 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施财务总监的主要职责的主要职责1参参与与公公司司经经营营战战略略的的制制定定，并并通通过过财财务务战战略略的的制制定定和和实实施施，支持经营战略目标的实现；支持经营战略目标的实现；2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；通
13、过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4通通过过建建立立内内部部控控制制制制度度，监监督督公公司司遵遵守守国国家家财财经经法法令令、纪纪律律，以及董事会决议，通过经营效率；以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收筹划；税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。组织财务分析和绩效管理工作。17 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算管理部门1
14、8 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算责任中心19 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美）20 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理
15、 关注战略、方案、活动以及非财务指标“物流、人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与衔接延伸与衔接21 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 韩颖：韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEOCEO，财务部将数据资料，财务部将数据资料反馈给反馈给CEOCEO，营运部将营运问题告诉，营运部将营运问题告诉CEOCEO，由，由CEOCEO自己去解决数据的出入，去解决自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的计划与可行性的差距，那么实际看来对于
16、一个优秀的十分有经验的CEOCEO来讲呢，来讲呢，是是CEOCEO把把CFOCFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以
