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1、 第第3章章预算目标的确定与分解预算目标的确定与分解1第第3章章预算目标的确定与分解预算目标的确定与分解3.1 3.1 对战略的基本理解对战略的基本理解 3.2 3.2 战略、计划与预算管理模式战略、计划与预算管理模式 3.3 3.3 预算目标的确定和分解预算目标的确定和分解 2第第1节节对战略的基本理解对战略的基本理解一、战略的含义一、战略的含义安德鲁斯（安德鲁斯（K.Andrews，美国哈佛商学院教授），美国哈佛商学院教授）认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和
2、经营活动的开展，并把它们与企业经营活动的开展，并把它们与企业有限的资源进有限的资源进行有机地结合行有机地结合，使企业形成自己的特殊战略属性，使企业形成自己的特殊战略属性和和竞争优势，竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。易地解决这些问题。3一、战略的含义一、战略的含义魁因（魁因（J.B.Quinn，美国达梯赖斯学院的管理，美国达梯赖斯学院的管理学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为顺序
3、结合成一个紧密的整体。一个制定得较为完善的战略有助于完善的战略有助于企业根据自己的内部能力与企业根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。取的行动而合理地配置自己的资源。4一、战略的含义一、战略的含义我们认为我们认为“战略是战略是在特定环境下，在特定环境下，为实现一定的长为实现一定的长期目标而对资源期目标而对资源和能力实施有效和能力实施有效的配置和组合。的配置和组合。”目标目标战略战略环境环境资源资源和能力和能力5二、战略层次二、战略层次公司层面：解决产业发展公司层面：解决产业发展方向及选择问题，如多元方
4、向及选择问题，如多元化与单一化，核心产业如化与单一化，核心产业如何定位。何定位。事业部层面：解决既定产事业部层面：解决既定产业内的竞争战略问题，如业内的竞争战略问题，如成本领先战略、差异化战成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。略、集中一点战略。公司战略公司战略经营战略经营战略职能战略职能战略研发战略研发战略财务战略财务战略营销战略营销战略人力资源战略等人力资源战略等职能部门层面：解决如何职能部门层面：解决如何发挥部门作用以实现公司发挥部门作用以实现公司总体战略和事业部战略。总体战略和事业部战略。6二、战略层次二、战略层次(一）公司战略一）公司战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，
5、考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，对达到目标所需的资源进行分配等等。对达到目标所需的资源进行分配等等。使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关注点：公司资源应该投向哪里关注点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。回答的问题：公司资源应如何配置。g应参与那些业务的竞争应参与那些业务的竞争g应向当前的业务投入多少资源等应向当前的业务投入多少资源等7二、战略层次二、战略层次（二）（二）经营战略（竞争战略）经营战略（竞争战略）考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确定应该如何在这一领域里进行
6、竞争或运行。定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。例如：例如：g如何吸引顾客如何吸引顾客g如何将自己同竞争对手区分开来如何将自己同竞争对手区分开来g如何提供独特而有价值的东西如何提供独特而有价值的东西（三）（三）职能战略：在事业部级战略指导下，按专门职能战略：在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具体化，体化，8三、战略分析的技术三、战略分析的技术（一）（一）SWOT分析分析外部环境分析外部环境分析宏观环境宏观环境行业环境行业环境内部环境分析内部环境分析资源资源能力能力机会机会威胁威胁劣势劣势优势优势将将内内部部优优势势与
7、与外外部部机机会会结结合合战战略略9（一）（一）SWOT分析分析1.环境分类环境分类 企业企业内部环境内部环境法律因素法律因素宏观外部环境宏观外部环境政治因素政治因素行业环境行业环境文化因素文化因素人口因素人口因素经济因素经济因素科技因素科技因素自然因素自然因素102.环境分析环境分析（1）宏观环境分析）宏观环境分析 政治环境政治环境经济环境经济环境法律环境法律环境技术环境技术环境人口环境人口环境自然环境自然环境社会文化环境社会文化环境 11（2）行业环境分析）行业环境分析替代品替代品 的威胁的威胁潜在进入潜在进入 者的威胁者的威胁买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力供方的讨价供方的讨价还价能
8、力还价能力潜在入侵者潜在入侵者行业中现行业中现有企业之有企业之间的竞争间的竞争供应商供应商替代品生产商替代品生产商消费者消费者12（2）行业环境分析）行业环境分析行业中现有企业之间的竞争行业中现有企业之间的竞争 竞争者的多少及力量对比竞争者的多少及力量对比 行业增长行业增长 固定费用或固定费用或 存储费用存储费用 差异化与用户的转换成本差异化与用户的转换成本 行业内生产能力大幅度提高行业内生产能力大幅度提高 企业退出壁垒企业退出壁垒13退出壁垒退出壁垒经不住汽车利润诱惑，经不住汽车利润诱惑，2003年底，经过一系列快年底，经过一系列快速决策之后，奥克斯集团收购了沈阳双马汽车速决策之后，奥克斯集
9、团收购了沈阳双马汽车95%的股权进军汽车业，并于的股权进军汽车业，并于2004年年3月推出低月推出低端端SUV产品产品“原动力原动力”。但在短短一年之后的。但在短短一年之后的2005年年3月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制造领域月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制造领域无望而退出汽车制造业。同时，部分经销商一夜无望而退出汽车制造业。同时，部分经销商一夜之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡影。同之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡影。同时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎那间，时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎那间，已经销往市场的近已经销往市场的近2000辆奥克斯辆奥克斯SUV成了成了“没人没人
10、管的孩子管的孩子”。14（2）行业环境分析）行业环境分析 新进入者的威胁新进入者的威胁 规模经济规模经济 产品差异化产品差异化 资本需求资本需求 转换成本转换成本分销渠道分销渠道 政府政策政府政策15（2）行业环境分析）行业环境分析替代品的威胁替代品的威胁 替代品的盈利能力替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的战略生产替代品的企业所采取的战略用户的转变费用用户的转变费用 16（2）行业环境分析）行业环境分析消费者的讨价能力消费者的讨价能力 用户的集中度用户的集中度 本行业产品的标准化程度本行业产品的标准化程度 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比
11、重 转换费用转换费用用户后向一体化的可能用户后向一体化的可能 本行业前向一体化的可能本行业前向一体化的可能用户的盈利能力用户的盈利能力产品对客户产品质量的影响程度产品对客户产品质量的影响程度拥护掌握行业信息的程度等拥护掌握行业信息的程度等17（2）行业环境分析）行业环境分析供应商的讨价能力供应商的讨价能力供应商的集中程度与本行业的集中程度供应商的集中程度与本行业的集中程度供应品的可替代程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性本行业对于供应商的重要性供应品对于本行业的重要性供应品对于本行业的重要性供应品的特色和转换移成本供应品的特色和转换移成本供应商前向一体化的可能性供应商前向一体化的可能
12、性供应商前向一体化的可能性供应商前向一体化的可能性18（3）企业内部条件分析）企业内部条件分析什么是竞争优势什么是竞争优势 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和实现低成本和/或高收益的能力。或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势:拥有对关键拥有对关键资源资源的的特许使用权特许使用权建立了建立了专有资产专有资产开发出开发出无法模仿无法模仿的能力的能力19（3）企业内部条件分析）企业内部条件分析竞争优势的来源竞
13、争优势的来源竞竞争争优优势势的的来来源源基于资产基于资产基于能力基于能力基于资源基于资源 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许(或优先选择或优先选择)使用高素质劳动力使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产品开发 更好的信息管理更好的信息管
14、理由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/声誉声誉 专利专利20（3）企业内部条件分析）企业内部条件分析从资源到竞争优势从资源到竞争优势资源的独特性资源的独特性偷不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性:产品与工艺不同）产品与工艺不同）买不来买不来（不可交易性）（不可交易性）拆不开拆不开（资源的互补性）（资源的互补性）(firm-specific assets)(firm-s
15、pecific assets)带不走带不走（资源属于企业而不是个人）（资源属于企业而不是个人）张维迎张维迎21（二）波士顿矩阵（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）矩阵）BCG矩阵分析的结果形成企业对业务部门的四种基本战略矩阵分析的结果形成企业对业务部门的四种基本战略选择：发展、维持、收获、转移。选择：发展、维持、收获、转移。高高低低1.0高高低低低低高高市市场场增增长长率率现现金金使使用用相对市场占有率相对市场占有率“stars”维持维持“dogs”“dogs”转移转移 “cashcows”收获收获“questionmarks”发展发展22（二）波士顿矩阵（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）矩阵）运用运用
16、BCG矩阵分析不同业矩阵分析不同业务单元的基本特征、核心务单元的基本特征、核心预算指标的选择以及相应预算指标的选择以及相应的预算管理模式。的预算管理模式。23业务单元预算指标选择与预算管理模式业务单元预算指标选择与预算管理模式业务单元类型业务单元类型基本任务基本任务核心预算指标核心预算指标预算管理模式预算管理模式发展发展型业型业务单务单元元初创期初创期科学投资决策、控制资科学投资决策、控制资本支出本支出投资支出投资支出以资本支出预以资本支出预算为核心算为核心成长期成长期营销（扩大市场占有率）营销（扩大市场占有率）营业收入、营营业收入、营业利润业利润以销售预算为以销售预算为核心核心维持维持型业型业务单务单元元继续追求高继续追求高增长增长保持市场份额保持市场份额营业收入、营营业收入、营业利润、经营业利润、经营现金净流量现金净流量以销售预算为以销售预算为核心核心转为收获型转为收获型短期利润和经营现金净短期利润和经营现金净流量最大化流量最大化营业利润、经营业利润、经营现金净流量营现金净流量以成本预算为以成本预算为核心核心收获型业务单元收获型业务单元短期利润和经营现金净短期利润和经营现金净流量最
