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1、第第10章章 财务预算管理体制财务预算管理体制财务预算管理体制是指在财务预算管理的过财务预算管理体制是指在财务预算管理的过程中企业对组织结构设置、权责利划分、人程中企业对组织结构设置、权责利划分、人员配备与分工合作等问题进行通盘考虑和安员配备与分工合作等问题进行通盘考虑和安排之后所形成的基本管理格局。排之后所形成的基本管理格局。1l本章内容提要本章内容提要l1、企业组织结构、企业组织结构l2、企业组织结构再造、企业组织结构再造l3、企业管理流程、企业管理流程l4、企业管理流程再造、企业管理流程再造l5、财务预算管理中的权责配置、财务预算管理中的权责配置l6、财务预算管理中的团队合作、财务预算管
2、理中的团队合作第十章第十章 财务预算管理体制财务预算管理体制2一、企业组织结构一、企业组织结构3（一）企业组织结构的基本问题（一）企业组织结构的基本问题1、企业组织结构、企业组织结构是指企业内部的各个构成要素以是指企业内部的各个构成要素以及这些构成要素之间的相互关系，它描述企业内部及这些构成要素之间的相互关系，它描述企业内部组织的框架体系。组织的框架体系。2、企业组织结构、企业组织结构主要涉及企业内部的部门或单位主要涉及企业内部的部门或单位构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程以及企业内部协调与控制机制。理流程以及企业内部协调与控制机制。
3、43、企业组织结构、企业组织结构是完成企业各项工作、实现企是完成企业各项工作、实现企业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结构有助于提高企业各项工作的完成效率，有助于构有助于提高企业各项工作的完成效率，有助于企业经营和发展目标的实现。企业经营和发展目标的实现。4、企业组织结构、企业组织结构的选择需要考虑专业化分工的的选择需要考虑专业化分工的基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关联性和结合协调方式等问题。联性和结合协调方式等问题。5（二）企业组织结构的主要类型（二）企业组织结构的主要类型管理者管理者（投资人
4、）（投资人）若干作业人员若干作业人员l1、直线型：、直线型：由管理者（通常就是投由管理者（通常就是投资人）直接管理作业人员，没有或只资人）直接管理作业人员，没有或只有很少的几个人协助管理者管理作业有很少的几个人协助管理者管理作业人员。只适合于初创阶段极小的企业，人员。只适合于初创阶段极小的企业，产品品种很少，市场也很小。产品品种很少，市场也很小。l其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：62、职能型：、职能型：管理者聘请若干个各有特长的职能人员充管理者聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品当他的助手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品种
5、较多、市场较广的中小型企业。种较多、市场较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：总经理总经理财务部财务部经理经理市场部市场部经理经理人事部人事部经理经理生产部生产部经理经理研发部研发部经理经理作业作业部门部门7职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。的决策工作。职能型结构的
6、缺点是：各职能部门往往会片面职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职能型结构难以培养出能型结构难以培养出“多面手多面手”式的管理通才。式的管理通才。83、直线职能型：、直线职能型：管理者既聘请若干个各有特长的职能管理者既聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业有
7、关职能，自己又直接管人员充当他的助手，分管企业有关职能，自己又直接管理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：人事部人事部经理经理研发部研发部经理经理总经理总经理财务部财务部经理经理市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理作业作业部门部门94、事业部型：、事业部型：管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设置若干个事业部门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理置若干个事业部门，每一个事业部门都分别聘
8、请若干个下级管理者来进行授权管理。者来进行授权管理。在事业部型结构的企业里，企业总部只保留在事业部型结构的企业里，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。行控制。一般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。一般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门总裁总裁人事部人事部财务部财务部办公室办公室研发部研发部事业部事业部A事业部事业部N事业部事业部B101 1、产
9、品事业部、产品事业部产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，有助于比较不同部门对企业的贡献；部都是一个利润中心，有助于比较不同部门对企业
10、的贡献；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。应企业的扩展与业务多元化要求。其缺点是：需要更多的其缺点是：需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产式的人才去管理各个产品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对增加了总部对“多面手多面
11、手”级人才的监督成本。级人才的监督成本。图图10-4(P174)112 2、区域事业部、区域事业部对对于于在在地地理理上上分分散散的的企企业业来来说说，按按地地域域划划分分部部门门是是一一种种比比较较普普遍遍的的方方法法。其其原原则则是是把把某某个个地地域域内内的的业业务务工工作作集集中起来，委派一位经理来主管其事。中起来，委派一位经理来主管其事。区区域域事事业业部部的的主主要要优优点点是是：可可以以把把责责权权下下放放到到地地方方，鼓鼓励励地地方方参参与与决决策策和和经经营营；地地区区管管理理者者还还可可以以直直接接面面对对本本地地市市场场的的需需求求灵灵活活决决策策；通通过过在在当当地地招
12、招聘聘职职能能部部门门人人员员，既既可可以以环环节节当当地地的的就就业业压压力力，争争取取宽宽松松的的经经营营环环境境，又又可可以以充充分分利利用用当当地地有有效效的的资资源源进进行行市市场场开开拓拓，同同时时减减少少了许多外派成本和许多不确定性风险。了许多外派成本和许多不确定性风险。其其主主要要缺缺点点是是：企企业业所所需需的的能能够够赴赴各各个个区区域域的的地地区区主主管管比比较较稀稀缺缺，且且比比较较难难控控制制；各各地地区区可可能能会会因因存存在在职职能能机机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。构设置重叠而导致管理成本过高的问题。图图10-5(P175)12上海电气（集团）总公司上海电
13、气（集团）总公司董事会董事会总总 裁裁战略委员会、审计委员会、战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会等预算委员会、人事委员会等四个委员会四个委员会战略战略发展发展部部经济经济运行运行部部资产资产财务财务部部共共16个职能部门、职能型个职能部门、职能型公司和职能型中心公司和职能型中心电站电站事业部事业部家用家用电器电器事业部事业部输配电输配电事业部事业部 共共9个事业部个事业部财务财务公司公司135、矩阵型：、矩阵型：是在职能型的基础上，再按产品或其它工是在职能型的基础上，再按产品或其它工作任务分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但作任务分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但并不
14、脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协并不脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协作配合，更好地完成项目组的任务。作配合，更好地完成项目组的任务。项目组的设置，项目组的设置，有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切协作。协作。由此可见，由此可见，矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成
15、某项的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。复杂的重大工程项目或管理改革任务。14矩阵型组织结构矩阵型组织结构打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。当组织面临较强的不确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和当组织面临较强的不确
16、定性环境、组织目标需要同时反映纵向和横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理想的组织结构。横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理想的组织结构。其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：总经理总经理生产生产项目项目A项目项目B项目项目N营销营销财务财务人事人事15矩阵结构的优点是：矩阵结构的优点是：十十分分机机动动、灵灵活活，可可随随项项目目的的开开发发与与结结束束进进行行组组织织或或解解散散；由由于于这这种种结结构构是是根根据据项项目目组组织织的的，任任务务清清楚楚，目目的的明明确确，各各方方面面有有专专长长的的人人都都是是有有备备而而来来，因因此此在在新新的的工工作作小小组组里里，能能沟沟通通、融融合合，能能把把自自己己的的工工作作同同整整体体工工作作联联系系在在一一起起，为为攻攻克克难难关关，解解决决问问题题而而献献计计献献策策，促促进进了了项项目目的的实实现现；加加强强了了不不同同部部门门之之间间的的配配合合和和信信息息交交流流，可可以以有有效效地地克克服服各各部部门门之之间互相脱节的弱点。间互相脱节的弱点。其缺点是：其缺点是：项项目目负负责责人人的的责责任任大大于于权权
