第15号全面预算课件

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1、 指导老师：杜建菊指导老师：杜建菊 组员：组员：丁兄妹丁兄妹 邵榕筠邵榕筠企业内部控制应用指引第15号第一章第一章 总则总则第二章第二章 预算编制预算编制第三章第三章 预算执行预算执行第四章第四章 预算考核预算考核一一、制定和实施制定和实施企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第15号号全面预算全面预算，旨在引导和规范企业加强全面预算管，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。业实现发展战略过程中发挥积极作用。二、二、全面预算全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投是指企业对一

2、定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。资活动、财务活动等作出的预算安排。三三、实行全面预算管理应注意的风险如下：实行全面预算管理应注意的风险如下：第一章第一章 总则总则第一章第一章 总则总则实行全面预算管理实行全面预算管理注意的风险注意的风险不编制预算或预算不健全，导致经营缺乏约束或盲目经营预算目标不合理，编制不科学导致资源浪费，企业战略难实现预算缺乏刚性，执行不力，考核不严导致预算管理流于形式第一章第一章 总则总则四、全面预算的组织四、全面预算的组织健全预算管理体制健全预算管理体制 企业设置全面预算管理体制，一般具备全面预算管理决策机构、企业设置全面预算管理体制，一般具备全面

3、预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。工作机构和执行单位三个层次的基本架构。明确各环节授权批准程序和工作协调机制明确各环节授权批准程序和工作协调机制 在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应进一步梳理、在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与

4、程序。程序。五、全面预算基本业务流程五、全面预算基本业务流程第一章第一章 总则总则预算编制预算审批预算下达预算指标分解和责任落实 预算执行控制 预算分析 预算调整 预算考核 预算的各业务环节相互关联、相互作用、预算的各业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。全面预算是企业加业全面经济活动的控制。全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。针对段，但同时也是企业内部控制的对象。针对各个环节中存在的一些风险，应采取相应的各个环节中存

5、在的一些风险，应采取相应的控制措施。控制措施。第五条第五条 企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。标过高或过低。企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。编制工作。第六条第六条 企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按综合考虑预算期

6、内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。度全面预算。企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。滚动预算等方法编制预算。第二章第二章 预算编制预算编制第七条第七条 企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。并提交董

7、事会。第八条第八条 企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下达执行。达执行。第二章第二章 预算编制预算编制预预算管理算管理责责、权权、利不匹配、利不匹配 各个各个预预算之算之间间缺乏整合缺乏整合 全面性控制全面性控制 编编制方法控制制方法控制

8、编编制方法不当制方法不当导导致致预预算目算目标标缺乏缺乏科学性可行性科学性可行性预预算目算目标标及指及指标标体系体系设计设计控制控制 体系体系设计设计不完整不完整导导致致预预算管理算管理在企在企业经营业经营中中难难以以实现实现预预算算编编制制时间时间控制控制 编编制制预预算算时间过时间过早或早或过过晚晚导导致致结结果不准确果不准确编编制依据和基制依据和基础础控制控制 依据的信息不同依据的信息不同导导致致预预算目算目标标与企与企业战业战略略实际实际等脱离等脱离 编编制程序不制程序不规规范范导导致致预预算目算目标标缺缺乏可行性准确性合理性乏可行性准确性合理性编编制程序控制制程序控制 2-12-1预

9、算编制的风险与控制预算编制的风险与控制主要风险主要风险 全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行力不足，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。控制措施控制措施 企业全面预算应当按照公司法等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。2-2预算审批的风险与控制预算审批的风险与控制第二章第二章 预算编制预算编制2-3预算下达的风险与控制预算下达的风险与控制主要风险主要风险 全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。控制措施控制措施 企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。第二章第二章 预算编制预算编制三泰公司预算编制内部控制案例分析一、识别的预算编制方面的风险点

10、1.预算编制脱离实际 2.预算未经有效审批3.预算分解不具体，责任主体不明确4.预算指标的分解方案未得到适当的审批二、相应的控制点、控制部门及控制措施1.分析 董事会 根据战略方针拟定生产经营方案 预算领导小组 根据生产经营方案拟定主要生产经营指标目标值 2.下达 财务部门 业务部门 根据目标值草拟各部门预算编制要求，下达预算编制通知 根据财务部预算编制通知制定本部门预算编制要求并下达本部门预算编制通知 3.审核 业务部门 财务部门 预算领导小组 总经理 董事会 审核各班组业务计划并制定年度业务计划，与财务部下达的指标框架协调平衡后上报本部门预算 汇总业务计划计算框架指标并与上级下达的指标数值

11、进行对比分析，平衡后上报公司预算草案 评价各类预算的必要性、可行性以及存在的主要风险，对比预算草案和董事会下达的生产经营方案并分析差异 全面审核预算领导小组提交的年度预算报告草案并决定是否上报董事会 综合评价、审议并审批总经理提交的年度预算报告草案 三、案例分析1.各业务部门都参与了预算编制，为全面性控制奠定了基础。2.董事会根据战略方针拟定生产经营方案，预算领导小组将其转化为指标目标值作为预算编制的基础，保证了预算不偏离战略实际。另外三泰公司还要求各业务部门编制预算时以上一年实际状况为基础，综合考虑预算期内经济政策变化、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素，进一步防止预算偏离实际。

12、3.本案例中识别的风险点确实是企业预算编制中客观存在的，但过于原则不具体，尤其是与实际结合不够紧。4.本案例明确预算编制方面的控制点、控制部门和控制措施，将三者相结合是重要的，有利于预算编制控制责任的落实，但不够具体。第九条第九条 企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。第十条第十条 企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。第三章第三章 预算执行预算执行第十一条第十一条 企业应当

13、根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。第十二条第十二条 企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。第三章第三章 预算执行预算执行第十三条第十三条 企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。第十四条第十四条 企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家

14、政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。第三章第三章 预算执行预算执行3-1预算分解的风险与控制预算分解的风险与控制主要风险主要风险1.指标分解不够详细，导致某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据2.预算指标分解与业绩考核体系不匹配，导致预算执行不力；3.预算责任体系缺失或不健全，导致预算责任无法落实；4.预算责任与执行单位或个人能力不匹配，导致预算目标难以实现。第三章第三章 预算执行预算执行控制措施控制措施1.将预算指标横向分解为若干相互关联的因素寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；2.建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标定期或不定期地

15、进行检查，实施考评；3.分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。第三章第三章 预算执行预算执行3-2预算执行的风险与控制预算执行的风险与控制主要风险主要风险1.缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意 2.预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性 3.预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现 4.缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用第三章第三章 预算执行预算执行 控制措施控制措施 加强资金收付业务的预算控制，严格

16、资金支付业务的审批控制，建立预算执行实时监控制度，建立重大预算项目特别关注制度，建立预算执行情况预警机制，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度第三章第三章 预算执行预算执行识别预算执行方面的风险点识别预算执行方面的风险点1.未形成全方位的财务预算执行责任体系。未形成全方位的财务预算执行责任体系。2.未将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算未将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。控制确保年度财务预算目标的实现。3.未严格执行销售或营业、生产和成本费用预算。未严格执行销售或营业、生产和成本费用预算。4.对预算执行中出现的异常情况，有关部门未及时查对预算执行中出现的异常情况，有关部门未及时查明原因，提出解决办法。明原因，提出解决办法。5.对于预算内的资金拨付，未按照授权审批程序行。对于预算内的资金拨付，未按照授权审批程序行。6.各预算执行单位未定期报告预算的执行情况各预算执行单位未定期报告预算的执行情况。三泰公司预算执行内部控制案例及分析三泰公司预算执行内部控制案例及分析三泰公司预算执行内部控制案例及分析三泰公司预算执行内部控制案例及分析解析：解析：