《岗位测评与薪资管理工具书》

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1、UR工具书薪资工具书人力资源总监必备 岗位测评与薪资管理第1页 共9 0页HR工具书薪资工具书薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，般请咨询公司设计的话，成本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案（有外企、股份制公司，也有集团性公司），其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学习使用。目 录某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一）.4X X 有限

2、公司薪酬体系（示例二）.22薪资管理制度（示例三）.31外资咨询公司为某集团工资薪资制度（示例四）.35某制造业绩效奖金制度（示例五）.42某股份有限公司薪资管理办法（示例六）.47某知名企业奖金管理办法（示例七）.54岗位评估方法大全（示例八）.74岗位评估工具（示例九）.80第2页 共9 0页H R工具书薪资工具书某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一）薪酬管理策略1.基本理念（1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。（2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵

3、公司各层级员工进行整体评估。（3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜（4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。2.市场水平定位在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调

4、外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。3.基本名词解释（1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。（2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。（3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。（4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。（5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。（6）薪资体系：公司整体薪资水平在布场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。第3页 共9 0页H R工具书薪资工具书职等结构

5、与薪酬水平1.薪资管理体系的构成(1)薪资体系设计与分析i .公司整体固定工资水平的确定(市场定位)i i.每薪等固定工资覆盖范围的确定i i i.每个人员工固定工资的确 定i v.新员工工资的确定v.浮动工资的确定(2)薪 资体系调整i.年度或定期普调i i .岗位变动或等级变动造成的调整i i i.绩效造成的调整(3)维护与沟通2.建立薪资管理体系的工作流程固 定 薪 资、,岗位评估 等级架构职位分析浮动薪资主要绩效指标确认绩效评估绩效管理系统3.薪资水平的影响因素(1)岗位等级岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内

6、部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法”(F a ct o r C o m p T M)o此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。第4页 共9 0页H R工具书薪资工具书因素因素权重分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50外部联系8%80督导责任12%120督导员工数6%60研究与分析8%80总分1000在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪资等级的基础。在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合

7、理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。（1）绩效表现每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。1.职等改变岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要 有“职位说明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。2 .职位评估程序（1）职等体系的确定：与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别山公司总裁和部门负责人进行了确认。第5页 共9 0页H R工具书薪资工

8、具书(2)职等的调整：i.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机构的基本职责是：监督及维护制度之公平及公正性。制定及调整制度实施细则。解决职位评估中出现的争议。提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。职位评价制度的行政管理责任。i i.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位的职等调整可由专门机构负责处理。市.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。(3)进行职等调整的条件：i.所有新岗位都需要进行评估。i i .工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。薪资结构设计

9、1.设计薪酬结构的前期准备(1)公司薪资理念(2)内部等级或宽带结构(3)每个岗位和等级的员工数(4)实行的薪资数据(5)预计薪资增长率(6)相应的市场薪资数据2.薪资调整在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。(1)市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。(2)薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。(3)公司负担能力。第 6 页 共 9 0 页U R 工具书薪资工具书3.薪等级差薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。4.薪等带宽(1)薪等带宽反映处于同一薪

10、等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的50%o(2)在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下:等分1等分2等分3等分4等分5等分6等分7等分8等分9等分100-10%10%-20%20%-30%30%-40%40%-50%50%-60%60 斤 70%70%-80%80%-90%90%-100%第一大等:0%-2 0%,薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。第二大等:2 0%-50%,薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。第三大等:5

11、0%-8 0%,薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。第四大等:8 0%-1 0 0%,薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。5.制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。第7页 共9 0页IIR工具书6.设计流程薪资工具书薪酬管理委员会核过审通核过审通审核人力资源部薪酬管理组企业人力资本发展战略 企业薪资市场定位各级资

12、系层薪关及范围企业的可调节可承受能力是指导层顾问悉通过定制调查获得相关行业数据建市场各分位下的薪资数据库反泣7确定市场分位下的薪资曲线1 1是否否提出改进意见达成一致一人力资源部薪酬负责人公司的战略目标和远景规划熟悉公司的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况业现有岗位确定分位下的薪资曲线第8页 共9 0页 整后可、实际操作的薪资曲线操作层U R工具书薪资工具书7.薪资体系图说明下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中:401,000351.000301,000251,000201,000151,000101,00051,0001,000（1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金

13、额（2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限（3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线（4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平8.设计 方 案 的 调 节（1）为什么要进行方案调节我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操 作 性（2）调节时应当考虑的因素 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定）（3）调节对象 每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求9.设计方案的

14、调节（1）调整中位值i .调整步骤适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）第 9 页 共 9 0 页U R工具书薪资工具书估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位i i.调整原则 不能过低 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高(2)调整带宽i.调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量

15、保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平i i .调整原则 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)10.方案确认的原则(1)以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性(2)应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现(

16、3)应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度11.准备薪资计划(1)阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 组成要素的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要(2)分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性第 10页 共 9 0 页H R工具书薪资工具书 可操作性（3）提出薪资变化的原则及建议方法薪资体系调整12.薪资的首次确定考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公司人力资源部同事参考使用。（1）确 定 的 原 则i .建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平i i.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。另外，也可参考员工司龄等客观因