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1、中南林学院家具厂企业生产管理【摘要】：本文通过对中南林学院家具厂的深入调查，对其市场销售状况进行统计分析，并逐一对其厂内管理状况进行分析，然后制定出相应的生产计划、品质管理方案以及现场管理方案。【目录】1.市场销售状况分析，2.制定生产计划，3.品质管理方案，4.现场管理方案，5.总结；【正文】近年来，中国逐渐成为世界家具出口大国，国际市场成为中国家具制造业的重要市场之一。但随着 2008 年 10 月开始的美国次贷危机引发的世界金融危机的影响，对于我国家具制造业也遇到了前所未有的发展难题，一直持续现在仍未消停。国内一线城市的楼市持续调整，造成家具、木门等行业重新整合，其中部分企业被市场淘汰。
2、国家出台的四万亿救市资金主要集中在基础建设，对大中小木业企业来说，能分一杯羹的机率比较小；同时，木材等资源性原材料价格的上扬和人工成本的增长仍然是不变的趋势；国外家具品牌和外资家具企业进军中国大陆，原先以出口为主的企业由于国外需求大量减少开始拓展国内市场，这些更增加了大中小家具企业生存的危机。目前家具企业大致可以分为以下两大类：一是以人为主，以设备为辅进行生产的传统生产方式的企业；二是引进了国外的先进设备及技术从事家具生产的现代生产方式的企业，这两类企业，各有不同的问题。而中南林学院家具厂就属于前者。中南林学院家具厂是“以人为主体、设备为辅的传统生产方式”的企业，主要做的是实木家具和板材家具的
3、生产，主营产品是木材、油漆、家具、欧式百叶门、松木家具等，月销售额是二百万左右的订单资金，采取的生产管理模式即“订单设计生产技术制造”一系列的活动。它一直依托高校的专业优势，设计新颖时尚，用材科学考究，制作精益求精，因而名声遐迩，在周边城市拥有了广泛的市场。近年来，先后为国防科技大学、湖南师范大学、中南大学、湖南医科大学以及湖南教育出版社、湖南科技出版社、湖南美术出版社、湖南少年儿童出版社等事业单位配套供应了大量的质优价廉、功能合理、式样新潮的教室、实验室、学生公寓和办公家具。同时也为周边城市的中天宾馆、泰天宾馆、大华宾馆、韶山宾馆、庆云大厦、株洲宾馆、东宛宾馆、西宛宾馆、金龙酒店等一批星级酒
4、店设计和制作了大量的风格多样的客房和餐厅家具。同时也参与了长沙、株洲、岳阳、湘潭等周边城市的家具市场的竞争，以倡导家居文化，创造时尚生活为理念，以优质的产品和服务为手段，以优质品牌万洋家具，赢得了顾客，为促进地方经济的繁荣与发展作出了贡献。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 7 页 -值得一提的是我们学校家具厂的企业生产管理的职能范畴并没有像传统企业那样局限于生产系统的内部运行管理，而是与市场、利润、顾客紧密相连了。营销、财务、售后服务拓展了企业生产管理必须关注的领域。这一“横向延伸”无疑是很好的，可是企业员工平时在场工作的有点少，就仅有的一两个老板扮演“横向延伸”的
5、监管角色一人身兼数职，再加上工厂的十名员工和平时的任课老师做设计方案。也许大家都有这样的感觉，企业的问题想起来的时候没时间解决，有时间的时候，又想不起来该解决什么问题，这是普遍存在的现象。家具制造企业为了减少企业生产管理成本，往往一人身兼数职，好多管理环节、管理机构形同虚设，一旦有问题，管理者忙于就事论事地处理，根本没有时间和精力来进行系统地分析、梳理，从源头上、从根本上进行改进和解决，这种现象是大多数企业都存在的，也是我们厂的病症所在。同时由于家具制造行业的发展较快，技术型员工需求较大，所以企业在招聘员工时，多看工作经验而不注重其他，再加上企业自身的文化单调，员工与企业之间只是简单的雇佣关系
6、，员工的工作积极性和创造性无法发挥出来，员工在思想上与企业形成潜在的不信任甚至对立，这一点是员工管理工作的基础，而企业往往忽视。通过参观家具厂，我将所遇到的问题归纳为以下几点：1）员工管理的问题1、员工工作积极性不高，生产效率低下。一般企业通常采用计件制考核，但生产中制作零散单时数据统计难度加大，计件行不通，这时，当然只有计时，这样就出现计件和计时考核同时出现，同时运用，员工在计时考核时肯定会出现磨洋工现象。而我们家具厂就是以计时为主的，每天八小时上班时间，不少员工反映工作没激情。2、员工不团结。现在以销定产的情况下，很难做到人员定岗定位加之又全是零散单，所以没有好的生产预测和计划，是没有办法
7、定位的，造成员工的工作量不均匀，好多情况下出现部分工段堵车严重，而其他工段工作量不足，人员闲散。2）管理人员的问题企业生产管理，也需要层次分明，家具制造的环节越多，管理要越细致，目前我校家具厂生产管理不受重视，线条简单粗犷，造成生产厂长既要对人员、生产计划、物货存、进度情况等多方面进行管理，甚至出现只要是生产的问题就找他，这种扁平化的管理会出问题的。管理人员的问题主要表现在以下几方面：名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 7 页 -1、生产无计划，现场混乱。当订单传到生产一线，各环节各自忙乎起来，不管先后顺序，甚至每一订单之间的工件没有明确标识，现场一片混乱。2、各工序
8、衔接混乱、半成品交接混乱。当本环节的工序完成后，工件将流向何方不明确，或者与下一工序的交接混乱。3、生产不配套。生产中往往发现，订单在检验入库时发现还有一些工件在下单，或是忘记下了。重复下的，只好暂停。还没有下的，厂长命令，零时加塞，这样就会打乱生产线现有计划和生产秩序，甚至会因为一两个小工件而调整设备、更换材料，造成原材料和设备加工时间的浪费，又使得其他后续环节不得不停下来，甚至延迟交货，客户索赔。4、生产统计环节有问题。生产厂家没有统计，或是统计很粗略，生产数据的统计经常出现差错或不真实，这样造成生产进度不清楚，生产成本核算不准确，更不要说对工期的预判了。5、物料核算混乱。各类原材料的存储
9、数量不清楚、没有物料定额，各种材料的浪费较大。6、仓库管理混乱，账目不清楚。原材料统计不准确，物料供应不配套，物料发放不规范。3）福利待遇企业只是对员工进行简单的资薪管理。没有按照国家法律要求对员工的各项收入、福利以及缴税等进行管理。员工工资的计算和发放，以及福利、劳动保护是体现一个企业对员工能否全面保护和管理的重要方面。科学的薪酬管理、福利管理会得到合理的岗位和稳定的员工，使员工的效能发挥到最大，同时企业的投入、支出也最经济，如果我们一味通过频繁的人员流动，一味地逃避应支付的福利，或是只是单纯地提高员工工资待遇，这不仅会加重企业负担，资金的投入和浪费也大。企业员工不稳定，企业生产就不稳定，企
10、业就不可能长期发展。4）培训困难企业对技术员工、生产员工的培训组织不力，再加上技术人员流失，培训工作困难重重。生产计划：下面讨论下生产计划：关于对中南林学院家具厂的生产计划，由于是以销定产的情况，很难做到人员定岗定位。所以没有好的生产预测和计划，是没有办法定位的。我们的订单主要分成三类，第一类是外销单，具有量大，品种少，交期有预计性的特点，第二类为内销常规单，具有量少，品种杂，交期无法预估，交期要求严的特点，第三类为特殊订做单，规格在原有产品上略作调整，无名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 7 页 -法事先备货，量极少，但交期可适当延长。先解决内销常规品种，由于是常规
11、产品，所以可适当备货，将一两年来每月的内销品种销量作统计分析，得出每月的常规销售量，再除以二，以半月的安全存量作库存即可，然后将仓库的成品出货，使仓库的库存逐渐接近安全存量的水平。当达到安全存量的水平后，不出货的产品不要生产，如果有出货的产品，将出库单每三天一次累计，直接排入生产计划，要做的刚好是已出货的，做完即可，不能多做也不能少做，如此即可既保证不缺货，又不至于太多库存难以管理，及做太多浪费人力和工时。对于外销单，可以按其出货时间要求排出生产计划，一般情况下，要留出适当的生产能力，这要具体看内、外销生产比例，比如外销是四成，内销是六成，将生产线首先排入外销单，稳定快速生产，以把握每月的基本
12、产量，稳定的外销单，交期有计划，规格少变动，应不要浪费精力，快速生产完成。做好外销单后，留下的产能以对付内销常规单，由于采用安全库存补充式生产，所以也可以不慌不忙，客人下单，业务部门直接去成品仓提货即可，不必与生产部门打交道，生管只需将出仓单每三天汇总，交给生产部补充生产即可。如果外销内销的订单能做到从容应付，那么生产部门就会有精力和时间来对付特殊订单，由于特殊订单量少，所以问题也不会很大，这样生产便可从容应对。再就是我要求，每周至少一次生产会议，用来讨论各工序是否按次序来生产，这一点非常重要，如果有一个部门不按次序生产，那么，可能要出货的会造成断货，不优先的会优先生产出来，造成混乱。通过生产
13、会议，及时发现各工序不能解决的困难，以保障生产顺畅。如图所示表格：产品型号数量缺货百分比入库日期1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 7 页 -三四五六日一二三四五六门板衣帽架五金衣帽架身品质管理：针对以上问题，品质管理应该落实到各个部门的日常工作中，而不是只重形式，而不管质量。改善品质，必然要投入品质成本，包括品质管理人员的招聘和培训、检验及检测仪器的购用、对员工的定期培训，品质统计分析、不合格项的整改等。这都会付出一定的成本代价，但是相比品质造成影响的成本而言，它是值得的。因此，品质管理要舍得投资，要将它延伸到每一个影
14、响品质的要素中，具体到每次质量异常的处理、纠正、预防中，把品质意识深入到每位企业员工的心中和行动中，才能使品质管理发挥出更大的绩效。现场管理：我制定了一套中南林学院家具厂的现场管理方案，主要从以下几个部分着手：1、工作看板的填写。我们都知道现场管理的两大手段，其中之一就是看板管理。车间都挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板，但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字，员工也不愿看，说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用，可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心，也没有人探究个中缘由，或者随大流，高兴就写，有要求才写。改变从现场管理人员开始，把所有的看板裁成一样大小，挂
15、合适的位置、同样的高度，在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐工作计划把应该最先施工的四项板件写在上面，包括产品代号、板件名称、数量、要求完工时间、后接工序等。做完四项再写四项，周而复始。与其用说的容易忘记，不如清清楚楚写出来，员工很清晰该做的板件是哪些，先做什么再做什么，什么时候要完工并送到谁的手上，自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的配套状况，更有利于做出进一步的调整，确保计划的实现。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 7 页 -2、处罚员工的目的。如果我问，处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止其再犯同
16、样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里，让他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得是否合适、值得。我觉得管理人员不应该在现场大声斥责犯错的员工，不如把他叫到办公室，以一对一的方式进行交流，这样既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚。同时你得先告诉员工错在哪里，再责备、处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。在车间的角落挂个小木箱，在小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。所以这不失为一种更加有效的方式，我想应该没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。2、现
