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1、全面预算管理全面预算管理&一流的企业管理，是业务流、资金流、人一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一力资源流、信息流的高效和统一&整合整合“四流四流”，创造，创造“一流一流”！第一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。主要讨论三个问题三个问题n如何定位全面预算管理n如何系统构架全面预算管理n成功实施全面预算管理的先决条件第二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。一一、全面预算管理的理论定位、全面预算管理的理论定位第三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。为什么要推行全面预算管理？第四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我们面临的市场环境：n技艺尚未成熟，侥幸进入世界
2、杯。n羊圈打开了，羊、狼、虎共处。第五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我国企业管理现状我国企业管理现状n制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰，权责利不对等没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场 n市场反应迟钝或混乱 第六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之一-规划n“防火”OR“救火”，您怎样做？第七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。冰球巨星韦恩的教练说：好的冰球手滑到冰球的位置；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置。第八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。nITT（荷兰最大的电讯运营商）公司任职近20年的CEO Harold Geneen说：“你得到的是你所期望得到的”。这也
3、是很多管理学家的格言。第九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。n预算是指引我们到达目的地的地图。第十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之二-控制n预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据n通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制n通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之三-沟通和协调n预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结
4、果：大家知道要做什么。n预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做才最好。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。功能之四-激励与约束n目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从而具备自我激励和约束。n充分参与，激励下属追求目标实现。第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。对美国400家大型公司的调查 行行 业业运用预算方法公司所占百分比运用预算方法公司所占百分比商业银行98%各种金融、财务机构93各种服
5、务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83第十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。党的号召：国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。第十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。山东华乐n山东华乐集团以7万元固定资产和30名员工起家，发展为
6、以棉纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年实行预算管理，当年实现利税240万元，比87年增长60；89年实现利税550万元，比88年又几乎翻番；此后十多年，销售收入、利税连年以34和40的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。第十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。新兴铸管n中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行预算管理，收到可喜效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额94年居第五位，95年居第四位；人均利润94年居第二位，95年始连续多年居第一位。n2001年每股收益0.8
7、（摊薄0.62）元，每股净资产3.24元。第十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。宝钢集团n宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅96年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。n宝钢现在的目标是成为世界一流钢铁企业，为此正构建以价值为核心的全面预算管理体系。第十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n保证了集团战略的实现；n成员企业有了经营责任和效益观念；n初步建立起有效维护出资人利益的约束机制；n规范了企业管理，不再就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项目的情况得到有效控制；n加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制，有效地控制了企业财务风险。
8、中石化：第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司法公司法规定规定n审议批准公司年度财务预算、决算方案，决定投资计划的权力在股东大会股东大会；n制订公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会董事会；n公司经理公司经理的职权是组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等第二十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。由总经理(经理)最终决定的企业占3.3%；由董事会最终决定的企业占30%；由专门的预算机构最终决定的企业占16.7%；还有11.7%的企业由财务部门对预算最终决定。我国现实：第二十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查）
9、全面预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本支出预算647833474359存货预算73674750应收账款预算55676747048现金余绌预算553933212936应付账款预算4528032028资料来源：中国财经报，2001.1.18 第二十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。我国施行全面预算管理存在的缺陷n预算组织的乏力：董事会未能对预算管理统一组织领导，从而影响预算管理的严肃性
10、、统一性和有效性。n预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标的下达、业绩考评等均没有与公司预算管理对接。n预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：预算内容没有细化。预算责任没有落实。n预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。第二十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。具体表现：具体表现：n缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化，在年内的经营可能偏离公司的整体发展目标n各
11、部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标n各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突n预算流于形式，各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，部门绩效考核缺乏基础和比较对象n不能基于的市场因素不断的调整第二十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。根本原因：对全面预算管理缺乏正确的认知！第二十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。什么是预算n预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。n预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取
12、措施避免或纠正问题。第二十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。1、以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理能力。2、与企业发展战略相配合的战略保障体系战略、决策支持与保障，战略、决策再评估与修正3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的经营指标体系4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 全面预算管理体系第二十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。首先、全面预算管理是公司治理首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度关于权限、责任的具体制度。第二十八
13、页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置YY一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确。YY二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。第二十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司法属于最高层次的法规性契约，由国家原则性地规范了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得利益，是适用于所有公司的、高度概括抽象的制度。第三十页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司章程属于中间层次的法规性契约，由企业最高领导层概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政
14、策、目标，是公司经营运作的基本规范。第三十一页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。n n 全面预算是公司治理的第三层次 “法律”文书n n 全面预算是公司治理在企业内部的细化第三十二页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。第二、全面预算管理是与企业第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体发展战略相配合的战略保障体系；而非传统意义上的计划管系；而非传统意义上的计划管理。理。第三十三页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评第三十四页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。总
15、公司战略规划总公司战略规划委员会会议委员会会议总公司审查批准总公司审查批准子公司讨论通过子公司讨论通过制定制定3年规划与设定第年规划与设定第1年的预算目标年的预算目标汇总战略规划汇总战略规划 制定或修订制定或修订战略规划战略规划各子公司各子公司审查战略方向审查战略方向签订业绩合同签订业绩合同业绩反馈业绩反馈12月月战略研究：战略研究：职能部门子公司战略项目战略小组战略意图战略意图34月月56月月910月月45月月79月月1012月月年底年底1月月年度预算循环年度预算循环第三十五页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。公司战略战略规划流程战略规划流程每年滚动经营资本计划业务系统业务系统资本预算流程
16、资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩，实施薪酬计划全面预算流程全面预算流程全年循环业绩管理流程业绩管理流程全年循环第三十六页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。全面预算管理是企业战略实施全面预算管理是企业战略实施的重要保障。的重要保障。全面预算管理的实施使得战略得以分阶段实现。全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高效整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。第三十七页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。预算目标的定位和预算模式的选预算目标的定位和预算模式的选择必须以企业战略为依据！择必须以企业战略为依据！第三十八页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。第三、全面预算管理是全面整合第三、全面预算管理是全面整合企业企业“四流四流”、优化资源配置、优化资源配置的经营管理制度，的经营管理制度，是企业日常管是企业日常管理过程中的行为规范与标准体理过程中的行为规范与标准体系系；而非单纯的控制支出的财；而非单纯的控制支出的财务工具。务工具。第三十九页，编辑于星期一：二十一点 四十七分。
