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1、 全全 面面 预预 算算 管管 理理 实实 施施 方方 案案20122012年年8 8月月第一页，编辑于星期二：七点十一分。目目 录录前言全面预算管理方案的设计基础和目的第一部分预算组织第二部分预算编制第三部分预算执行第四部分预算考核第五部分实施全面预算管理的相关条件第二页，编辑于星期二：七点十一分。前言前言 全面预算管理方案的设计基础和目的全面预算管理方案的设计基础和目的第三页，编辑于星期二：七点十一分。一、全面一、全面预算管理方案的算管理方案的设计基基础二、二、设计本全面本全面预算管理方案目的算管理方案目的1.预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险；2.预算促进
2、了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾；3.预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制；前言前言 全面全面预算管理方案的算管理方案的设计基基础和目的和目的第四页，编辑于星期二：七点十一分。年度计划与预算的管理体系框架第五页，编辑于星期二：七点十一分。年度计划与预算的管理体系框架第六页，编辑于星期二：七点十一分。国内企国内企业计划与划与预算管理的普遍算管理的普遍现状状计划计划:较弱的弱的计划划编制与制与汇报技巧技巧计划与指划与指标与公司的与公司的战略和目略和目标不符不符主要关注主要关注财务指指标各部各部门编制的制的计划比划比较零散，部零散，部门内部和部内部和部门之之
3、间的的计划缺乏划缺乏协调性，容易性，容易发生公司生公司资源分配的冲突源分配的冲突信息很信息很难传达达给员工并影响工并影响员工的行工的行为管理者管理者“擦擦边”管理，没有集中于管理，没有集中于计划划员工的目工的目标和和评估与估与业务目目标的关的关联性小性小个人表个人表现与与奖惩结合不合不紧密密预算预算:认为预算与公司的算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段略关系不大，缺乏明确手段对公司整体公司整体战略、略、发展目展目标和年度和年度计划的划的进展状况展状况进行行细化化认为预算是算是财务部的事情部的事情认为预算算编制中基于的市制中基于的市场因素不断的因素不断的变化，可能化，可能使使预算流于形式算流于形
4、式各部各部门的的经营目目标定的定的过低，没有达到本部低，没有达到本部门经过努力可以达到的目努力可以达到的目标预算确定的目算确定的目标与各与各负责人人员的的职责不相匹配不相匹配各部各部门的的经营目目标在在执行行过程中没有相程中没有相应的工具的工具进行行监控和考察其控和考察其进展状况展状况第七页，编辑于星期二：七点十一分。战略略层面面:通过平衡绩效指标来具体定义战略期望向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景运运营层面面:战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测根据运营情况变化进行调整的方法得以运用
5、以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划组织层面面:由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关我我们预想中的想中的计划和划和预算管理的未来算管理的未来第八页，编辑于星期二：七点十一分。第一部分第一部分 预算组织预算组织第九页，编辑于星期二：七点十一分。第十页，编辑于星期二：七点十一分。第十一页，编辑于星期二：七点十一分。第十二页，编辑于星期二：七点十一分。1.制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；2.根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，根据产业结构特点，分解预算指
6、标，并下达至各预算单位；3.编制公司年度预算和预算调整方案；4.对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；5.实施年度预算考评；6.预算管理过程中的仲裁等。预算管理委算管理委员会会职责第十三页，编辑于星期二：七点十一分。1.组织公司预算编制；2.组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；3.跟踪、协调、监督预算执行情况；4.修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。公司公司预算管理工作算管理工作组职责第十四页，编辑于星期二：七点十一分。1.公司公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对秋林里道斯整体的净资产收益率负责。2.仓储部费用中心
7、，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。3.运输部费用中心，编制本部门的管理费用预算，编制物流费用预算。4.人力资源部成本中心、费用中心，编制本部门的管理费用预算，人事成本预算。秋林里道斯秋林里道斯预算算责任网任网络的界定的界定第十五页，编辑于星期二：七点十一分。5.行政部费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算，后勤维护、采购成本预算。6.采购部成本中心、费用中心，编制本部门的管理费用预算，采购成本预算。7.财务部费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表等
8、财务预算；运作收入预算和费用预算。第十六页，编辑于星期二：七点十一分。第二部分第二部分 预算编制预算编制第十七页，编辑于星期二：七点十一分。预算目算目标的确定的确定第十八页，编辑于星期二：七点十一分。1.基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。2.辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。3.修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。4.否决指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。预算指算指标体系体系第十九页，编辑于星期二
9、：七点十一分。以以滚动预算的算的编制思路制思路编制固定制固定时期期预算算(年度年度预算算)第二十页，编辑于星期二：七点十一分。预算的编制采取长计划、短安排的方式进行。在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。以滚动预算的编制思路编制固定时期预算以滚动预算的编制思路编制固定时期预算(年度预算年度预算)第二十一页，编辑于星期二：七点十一分。以零基以零基预算的算的编制方法制方法编制制费用用预算算第二十二页，编辑于星期二：七点十一分。1.各单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论
10、在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。2.为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；3.对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；以零基以零基预算的算的编制方法制方法编制制费用用预算算第二十三页，编辑于星期二：七点十一分。编制制弹性性预算算第二十四页，编辑于星期二：七点十一分。1、选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。2、预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。3、根据成本形态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为
11、变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。4、计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。编制制弹性性预算算第二十五页，编辑于星期二：七点十一分。考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，建议公司建立预算机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%-2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在预算机动费用基金中列支。建立建立预算机算机动费用基金用基金第二十六页，编辑于星期二：七点十一分。预算算编制程序制程序第二十七页，编辑于星期二：七点十一分。预算编制程序预算编制程序第二十八页，编
12、辑于星期二：七点十一分。预算算编制程序制程序第二十九页，编辑于星期二：七点十一分。（一）下达目（一）下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月中旬以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。（二）（二）编制上制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于10月底前上报预算管理工作组。预算算编制程序制程序第三十页，编辑于星期二：七点十一分。（三）审查平衡。预算管理工作组对
13、各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算预算算编制程序制程序第三十一页，编辑于星期二：七点十一分。一、一、销售部的售部的预算算编制内容及制内容及编制方法制方法1.销售收入预算销售收入预算2.销售费用预算销售费用预算表销售费用预计现金支出计算表二、生二、生产车间的的预算算编制内容及制内容及编制方法制方法1.生
14、产预算某一品种的生产预算表2.直接材料预算XX产品直接材料1预算表3.直接人工预算XX产品直接人工预算4.制造费用预算制造费用预算表各预算单位的业务预算编制内容及编制方法各预算单位的业务预算编制内容及编制方法第三十二页，编辑于星期二：七点十一分。三、采三、采购部部预算算1.原辅材料采购预算原辅材料采购预算表2.备品备件采购预算备品备件采购预算3.采购费用预算4.采购资金预算采购资金预算四、其他四、其他职能部能部门的的费用用预算算职能部能部门的的费用用预算表算表 各各预算算单位的位的业务预算算编制内容及制内容及编制方法制方法第三十三页，编辑于星期二：七点十一分。五、五、财务部部预算算（一）财务费
15、用预算与本部门管理费用预算（二）管理费用预算（三）资本支出预算资本支出预算表（四）筹资预算融资预算表（五）财务预算各预算单位的业务预算编制内容及编制方法各预算单位的业务预算编制内容及编制方法第三十四页，编辑于星期二：七点十一分。第三部分第三部分 预算执行预算执行第三十五页，编辑于星期二：七点十一分。预算算执行行预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组
16、织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。第三十六页，编辑于星期二：七点十一分。一、建立责任会计体系二、建立预算报告体系三、预算监控体系预算监控预算监控第三十七页，编辑于星期二：七点十一分。一、一、预算算调整原因整原因规范范二、二、预算算调整程序整程序规范范（一）预算调整的提出与审批（二）预算调整的审议（三）预算调整批准三、例外事三、例外事项预算调整预算调整第三十八页，编辑于星期二：七点十一分。第四部分第四部分 预算考核预算考核第三十九页，编辑于星期二：七点十一分。（一）目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。（二）激励原则：以预算目标作为预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励和约束机制相结合。（三）时效原则：建立动态预算考评制度，在每月和每季均进行考核，年度进行总考评。（四）例外原则：对影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。（五）分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。（六）公开、公平、公正原则：对预算执行效
