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1、BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：财务管理财务管理财务管理体系现状财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系诊断解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序其它问题其它问题F 1第一页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序具体内容具体内容全面预算管理全面预算管理实施程序实施程序财务力量建设财务力量建设重点单位试点重点单位试点全面推行方案全面推行方案F 2第二页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：全面预算管理全面预算管理彩
2、虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 3第三页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：全面预算管理的构架全面预算管理的构架预算管理流程图预算管理流程图否是修定修定修正行为评价回报(反馈)4第四页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：全面预算管理的构架全面预算管理的构架推行的必要性推行的必要性随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层随着彩虹集
3、团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划以及企业经营全方位控制和绩效考核以及企业经营全方位控制和绩效考核彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解决该问题有利的工具决该问题有利的工具国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可以部分
4、解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，达到约束国企经营层、考核经营层的目的达到约束国企经营层、考核经营层的目的5第五页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：全面预算管理的构架全面预算管理的构架彩虹战略（附）彩虹战略（附）在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远
5、发展打下坚实的基础集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础生产生产投资投资策略：半军事化的生产管理策略：半军事化的生产管理理念：制度化管理理念：制度化管理业绩：业绩：完善的基础制度完善的基础制度高素质的产业工人高素质的产业工人经验丰富的中层管理人员经验丰富的中层管理人员策略：全面预算管理策略：全面预算管理理念：科学化管理理念：科学化管理业绩：业绩：科学的决策系统科学的决策系统严密的投资控制系统严密的投资控制系统高素质的投资专家高素质的投资专家经验丰富的高层经理人员经验丰富的高层经理人员200119？6第六页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资
6、料来源：全面预算管理的构架全面预算管理的构架管理范围管理范围全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员集团及子公司所有部门集团及子公司所有部门重点部门与人员重点部门与人员各级直线总经理各级财务管理部门市场销售部门生产计划部门层次层次彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位及三级子公司及三级子公司内容内容企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动7第七页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨
7、询资料来源：全面预算管理的构架全面预算管理的构架管理内容管理内容预预算算针针对对的的经经营营活活动动：如如收收入入、支支出出、现现金金、利利润等润等批批准准预预算算、考考核核预预算算执执行行情情况况的的部部门门：如如彩彩珠珠公公司司的的预预算算由由彩彩虹虹集集团团预预算算委委员员会会批批准准通通过过并并考考核核；彩彩珠珠下下属属销销售售部部门门预预算算由由彩彩珠珠公公司负责人批准并考核司负责人批准并考核执执行行预预算算的的部部门门：如如各各子子公公司司执执行行其其子子公公司司整整体预算；管理部门执行费用预算体预算；管理部门执行费用预算对对预预算算执执行行过过程程进进行行监监控控的的部部门门：彩
8、彩虹虹集集团团财财务务系系统统（包括财务部、会计部、资金中心、审计部、总经理）（包括财务部、会计部、资金中心、审计部、总经理）预算的指标（利润额、销售收入）预算的指标（利润额、销售收入）预算指标预算指标实际情况实际情况8第八页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 9第九页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询
9、管理咨询资料来源：预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团预算管理结构彩虹集团预算管理结构10第十页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：预算中的组织体系预算中的组织体系责任中心责任中心彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责任中心的建立任中心的建立区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责
10、任，同时拥有完成职责所需的事权事权彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态负责人负责人部门1部门1收入费用支出11第十一页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团责任中心现状彩虹集团责任中心现状责责 任任 中中 心心投资中心投资中心收入中心收入中心费用费用 中心中心利润中心利润中心12第十二页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团责任中心再设计彩虹集团
11、责任中心再设计n集团总部将与咸阳总厂在职能上逐步分集团总部将与咸阳总厂在职能上逐步分离，成为一个实际意义上的彩虹控股集离，成为一个实际意义上的彩虹控股集团团n咸阳总厂将开始分化，各分厂逐步成为独立子公司或并入股份公咸阳总厂将开始分化，各分厂逐步成为独立子公司或并入股份公司司n销售公司现行主要业务为彩管的销售，实际销售公司现行主要业务为彩管的销售，实际上为总厂和股份公司销售代理，在彩虹股份上为总厂和股份公司销售代理，在彩虹股份可转债发行成功后，一厂并入股份公司，销可转债发行成功后，一厂并入股份公司，销售公司将完全成为股份公司产品销售部售公司将完全成为股份公司产品销售部n物资公司实际上为总厂采购部
12、，虽已成立公物资公司实际上为总厂采购部，虽已成立公司多年，但部门角色并未发生变化司多年，但部门角色并未发生变化n物资公司在分厂独立或并入股份公物资公司在分厂独立或并入股份公司后，将会逐步消失司后，将会逐步消失n子公司应收回其投资权，由集团总部集中资子公司应收回其投资权，由集团总部集中资金，统一负责整个集团的投资，三级子公司金，统一负责整个集团的投资，三级子公司应全部在集团备案应全部在集团备案n子公司应为利润中心子公司应为利润中心13第十三页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团投资中心彩虹集团投资中心投资中心投
13、资中心以追求资金的最大收益为核心目标以追求资金的最大收益为核心目标可独立进行资金的融资、运作、投资可独立进行资金的融资、运作、投资有能力承担融资、投资失败的责任有能力承担融资、投资失败的责任具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团彩虹集团咸阳总厂咸阳总厂部分子公司部分子公司股份公司股份公司投资中心核心考核指标投资中心核心考核指标投资报酬率投资报酬率=净利润净利润/投资额投资额14第十四页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：预算中的组织
14、体系预算中的组织体系彩虹集团投资中心（附）彩虹集团投资中心（附）彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经可以在本地区或行业产生影响时，再将投
15、资权进行分权下可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利润中心进行管理润中心进行管理15第十五页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹股份公司现状彩虹股份公司现状实际权力结构上实际权力结构上完全受控于彩虹集团管理观念上与彩虹集团相差无几投资决策受制与彩虹集团基本为彩虹集团产业链的一个环节财务管理财务管理设立财务总监负责股份公司财务与总厂有相似之处，即公司注册地点与主要办公地点不在一处，在西安有财务部门，但主要
16、财务管理人员在咸阳财务部下分多个科室，但对投资的子公司管理功能较弱法律形式上法律形式上规范的法人治理结构体系规范的企业组织体系具有投资权的投资中心完全意义上的利润中心具有产、供、销全部职能对外投资情况对外投资情况依照投资法律程序有四家对外投资公司无专门部门负责子公司投资管理投资收益较差投资行业分布于软件、酒店服务业、信托业，明显缺乏战略规划股份公司股份公司16第十六页，编辑于星期二：九点 三十六分。BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询资料来源：预算中的组织体系预算中的组织体系发完可转债后的股份公司发完可转债后的股份公司彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现有彩虹集团下属咸阳总厂大部分经营性资有彩虹集团下属咸阳总厂大部分经营性资产产依然存在依然存在“咸阳总厂咸阳总厂”利润中心，从财务管理利润中心，从财务管理角度上与子公司并列为利润中心角度上与子公司并列为利润中心销售部与采购部依然围绕咸阳地区各分厂运作各分厂为单纯的成本中心，以成本降低率为核心考核目标各分厂与销售部、采购部完整地购成一个利润中心财务管理模式财务管理模式在财务部内应成立单独的处室负责“总
