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1、泓域/电子布项目供应链管理电子布项目供应链管理目录一、 产业环境分析2二、 与上、下游行业的关系2三、 必要性分析4四、 公司简介5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 供应链战略7六、 供应链失调与牛鞭效应9七、 供应链的特征与类别12八、 供应链及供应链管理的概念17九、 物流领域若干新观点21十、 国际物流发展趋势25十一、 企业物流系统28十二、 库存管理中的定量技术29十三、 项目经济效益评价32营业收入、税金及附加和增值税估算表33综合总成本费用估算表34利润及利润分配表36项目投资现金流量表38借款还本付息计划表41十四、 进度实施计划42项目实施进度计划一览
2、表42一、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。二、 与上、下游行业的关系1、本行业与上游行业的关系（1）矿物原料矿物原料主要为高岭土、硼钙石、石灰石、石英砂等，其中高岭土用量最大。矿物原料按一定的配方制成配合料，经池窑高温熔制、拉丝后便形成了玻璃纤维原丝的外观物理形态。（2）化工原料化工原料主要用于制备浸润剂、处理剂等。其中浸润剂是由成膜剂、润滑剂等相关助剂多元复合配
3、置而成的水基乳液或溶液；处理剂是硅烷偶联剂、润湿剂、分散剂等配置而成的水基乳液或溶液。浸润剂能够有效地将纤维单丝粘合成为原丝并在退绕过程中避免纱股间粘结，同时在纤维的各种制造阶段中保护纱股不受磨损，提高电子纱的织造性能。处理剂能够改善玻璃布与树脂的结合界面，提高复合板材的力学性能和电性能。浸润剂和处理剂的原材料及配方技术是体现各类玻纤制品内在质量的最关键技术，玻纤及其制品的竞争很大程度上依赖于浸润剂和处理剂的原材料及配方技术，由于该技术直接关系到各类玻纤及其制品内在质量，已经成为电子级玻璃纤维生产企业保持可持续发展的核心竞争力之一。2、下游产业分析电子纱、电子布隶属于“电子纱电子布覆铜板印刷电
4、路板”产业链。电子纱织造成电子布，电子布是生产覆铜板及印刷电路板的基础材料，电子纱、电子布、覆铜板及印刷电路板构成了电子电路产业链上紧密相连的上下游基础材料行业，最终应用到各类电子产品。2020年我国约94%的电子纱需求来源于覆铜板领域，另外有少量的电气设备等行业的需求。电子布的直接下游行业为覆铜板行业，与铜箔、树脂同为生产覆铜板的三大主材。覆铜板行业的直接下游行业为印刷电路板行业。印刷电路板在电子设备中起到支撑、互连部分电路组件的作用，在智能手机、平板及笔记本电脑、服务器、汽车电子及其它高科技电子产品有广泛应用。印刷电路板行业是电子信息产业中重要的组成部分，在国家产业政策和相关法律法规的支持
5、和保障下，行业市场规模不断扩大。近年来，我国印刷电路板行业产值增长迅速，已成为全球生产制造中心，占据一半以上的产能。Prismark数据显示，我国印刷电路板行业产值由2017年的297.3亿美元增至2020年的348亿美元，年均复合增长率5.4%，高于全球平均增长水平。同时，随着通讯设备、汽车电子、服务器及数据中心、智能手机及个人电脑、VR/AR及可穿戴设备等电子信息产业的快速发展，对高多层板、HDI板、IC封装基板、多层挠性板等中高端印刷电路板产品的需求快速增长，推动整个产业链不断升级，朝着高端化、集约化的方向持续发展。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业
6、，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适
7、应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：姜xx3、注册资本：1490万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-9-157、营业期限：2011-9-15至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，
8、企业品牌影响力不断提升。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2042.851634.281532.14负债总额671.04536.83503.28股东权益合计1371.811097.451028.86
9、公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入9921.897937.517441.42营业利润2393.321914.661794.99利润总额1982.301585.841486.72净利润1486.721159.641070.44归属于母公司所有者的净利润1486.721159.641070.44五、 供应链战略1.竞争战略与供应链战略企业竞争战略是指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。例如，沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给。而UPS公司则承诺24小时内将顾客的包裹送达世界任何城市，以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略，它并不具备低价格所带来
10、的优势。显然，沃尔玛的竞争战略与UPS是不同的。竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。UPS的顾客更多地强调包裹的送达时间而不是成本；相反，沃尔玛的顾客则更强调成本。因此，企业竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。价值链始于新产品开发，研发各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，并将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财会、信息技术和人力资
11、源为价值链的职能运作提供支持和便利。为了执行企业的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。（1）新产品开发战略。详细说明企业即将开发的新产品，指出开发是内部主动追求型，还是外部力量驱动型。（2）市场营销战略。详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和退出。（3）供应链战略。确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式和特点。从价值链的角度来看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。此外，每家公司还为财会、信息技术和人力资源设计自己的战略。因此，供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略，以及库存
12、、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流。2.战略匹配与范围任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互配合。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标客户群的能力。六、 供应链失调与牛鞭效应（一）供应链失调如果供应链上的企业只是追求自身目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致失调，从而使供应链总利润低于协调时可以达到的水平。供应链上每一个企业在追求自身目标最优化的过程中所采取的行动，最终会损害整条供应链的运营业绩。供应链的失调有两种可能的原因：一种是由于供应链上不同企业的目标发生冲突；另一种则是由于信息在不同企
13、业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。（二）牛鞭效应供应链内发生的信息扭曲会导致失调。这种信息的扭曲导致了牛鞭效应的产生，即由零售商到批发商、制造商、供应商，订购量的波动幅度递增。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，链上不同阶段的企业对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。宝洁公司第一个注意到婴儿尿布供应链内的牛鞭效应。公司发现随着时间的推移，发给供应商的原材料订单波动幅度很大，但一旦到供应链的下游零售商销售这个阶段，这种波动幅度尽管存在，但已经很小。由此推测，到达尿布消费者这一供应链的最终阶段，需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费是稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增
14、加，难以在供应链内实现供需平衡。1.生产成本牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本。由于这种效应，宝洁公司及其供应商须尽力满足顾客更具有变动性的需求订单流。为了应付这种增大的变动性，宝洁公司要么扩大生产能力，要么增加库存，但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。2.库存成本牛鞭效应增加了供应链的库存成本。为了应付增大了的需求性变动，宝洁公司不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。因此，供应链的库存成本增加。高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而产生了库存成本。3.补给供货期牛鞭效应延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与水平需求相比，宝洁公司及其供应商的生产计划更加难
15、以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内宝洁公司及其供应商的补给供货期延长。4.运输成本牛鞭效应提高了供应链的运输成本。宝洁公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关，由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的运力来满足高峰期的需求，从而使运输成本提高。5.送货和进货的劳动力成本牛鞭效应提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。宝洁公司及其供应商的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动。为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余的劳动量，或者变动劳动量，但无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。6.产品的供给水平牛鞭效应降低了供应链的供给水平，导致更多的货源不足现象发生。订单大幅波动时的宝洁公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率增大，供应链销售额减少。7.供应链中的各种关系牛鞭效应给供应链每个阶段的运营都带来负面影响，从而破坏了供应链不同阶段之间的关系。但是，供应链内的每一个阶段都认为自己做得尽
