轻工机械项目管理实践方案_参考

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1、泓域/轻工机械项目管理实践方案轻工机械项目管理实践方案目录一、 产业环境分析2二、 必要性分析3三、 项目维护阶段4四、 项目实施阶段6五、 项目的组织结构12六、 项目管理的知识表述16七、 学习管理学的方法19八、 管理的目标21九、 项目概况24十、 项目投资计划26建设投资估算表28建设期利息估算表29流动资金估算表30总投资及构成一览表32项目投资计划与资金筹措一览表33十一、 项目实施进度计划34项目实施进度计划一览表34一、 产业环境分析全力推进昆明中心城区与滇中新区融合发展,加快形成全省最具活力的增长核心。(一)提升昆明中心城市功能着力提升昆明作为全省政治、经济、科技、文化、金

2、融、创新中心的作用,努力把昆明建设成为面向南亚东南亚的区域性国际中心城市。着力加强昆明市与曲靖市、玉溪市、楚雄州、红河州互联互通基础设施网络建设,重点推进城际间快速轨道交通建设,促进各种运输方式有效衔接,努力将昆明市建设成为全国性和我国面向南亚东南亚区域性综合交通枢纽。充分发挥昆明市人才资源和各类创新平台集聚的优势,大力发展高新技术产业,全面提升创新能力,打造区域性产业创新中心。充分考虑滇池盆地资源环境承载能力,向外转移和扩散重化工业和一般加工业,腾出空间重点发展战略性新兴产业和现代服务业。着力提高昆明城市规划、建设和治理能力,改善城市人居环境,建设开放型、国际化城市。到2020年,昆明中心城

3、市人口达到400万人左右。(二)加快推进滇中新区建设有机融入昆明城市发展,坚持高标准规划、高起点建设、分步骤实施,把滇中新区建设成为我国面向南亚东南亚辐射中心的重要经济增长点、西部地区新型城镇化综合试验区、全省战略性新兴产业集聚区和高新技术产业创新策源地。加快建设适应新区发展的交通、水利、能源、信息网络等基础设施,重点推动昆明主城区的交通走廊向安宁片区、嵩明空港片区延伸。依托安宁工业园区、杨林经济技术开发区、昆明空港经济区等重点园区,加快发展现代生物、先进装备制造、新一代信息技术、新材料、节能环保、新能源等战略性新兴产业和以金融、现代物流、健康服务、文化创意等为重点的现代服务业。突出产城融合发

4、展,完善市政配套设施和生活服务设施。创新体制机制,搭建开放合作平台,完善政策措施,推进形成支持新区建设的良好氛围。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能

5、化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。三、 项目维护阶段正常来说,项目的维护阶段已经是项目结束之后的事情了,应该不属于项目内部的事宜。但是几乎所有项目在项目完成验收、项目成果交付给客户后,客户在应用项目产品的过程中会遇到各种各样的问,题。为了确保项目实现当初预定的目标,项目组应该考虑在项目结束之后如何在维护阶段进行支持,特别是当项目组成员已经解散,甚至

6、在开展另外一个项目的时候,必须确保客户的问题不被忽视。实际上,维护阶段的所有活动都是由客户的事件来驱动的。这意味着只有当客户有需求时,才需要项目组进行反应。但由于这个阶段项目组已经不存在了,而项目组成员并没有被要求承担这部分工作,这样就会导致客户有问题时不知道该向谁反映,他的请求也极容易被忽视,长此以往,会极大地降低客户满意度。但如果组织为此而长期保留固定人员,则又会造成资源的浪费。我们该如何平衡这两者之间的矛盾呢?大多数组织会采取一种问题跟踪的机制来处理维护阶段的事情并且会借用某种IT工具系统来实现这一功能。我们需要先设定问题跟踪的工作流程。整个流程有几个关键性的因素。第一,需要有专门的客户

7、接口人员,负责接受客户的问题报告,并将报告录入跟踪系统。第二,在工程人员这边也需要指定一个问题接口人员,以负责将客服人员转过来的问题报告进行初步的分析和判断。如果问题属实,则需要将问题分配给工程人员来解决。被分配问题的工程人员大多是原项目组成员,但可能现在已经在另外一个项目组工作了,所以这个时候需要进行协调。第三,在问题被解决之后,技术人员需要先对问题的解决方案进行验证,然后转交给客服人员帮助客户来最终解决问题。最后问题的解决需要客户的最终确认。由于整个流程的执行涉及多方协作,而这些人员可能又分属不同的部门,每一问题的解决又需要消耗一定的时间,所以必须借用某种项目维护阶段自动化工具来帮助执行流

8、程。这种软件工具有很多,但功能大同小异,都是一种以状态迁移为基础的事件跟踪系统。四、 项目实施阶段在项目的基准计划被批准后,就开始进入实施阶段。实施阶段的主要活动是:项目实施活动:按照计划开展项目活动。项目控制活动:获取项目实施的真实状态,和项目计划进行比较。项目变更活动:由于某种原因导致项目计划变更,对变更进行控制。项目实施活动主要体现在工程活动上。项目组成员按照计划进行工程活动,并最终产生项目的可交付物。而在管理活动上,主要是集中在获取项目实际执行状况、监控绩效、及时处理偏差三个环节上。传统上的管理策略是坚持以基准计划为核心,这对于那些不确定性程度不是很高的项目是适当的,这种策略非常强调计

9、划的权威性,前期制订准确的计划,后期严格按照计划去执行。所有这一切都非常依赖于对未来的可预测性上,力图消除或降低不确定性的影响。在这种策略下,项目控制的主要活动就是监测实施绩效和计划之间的偏差程度,包含了进度、成本和范围信息的净值分析技术可以作为度量项目执行绩效的指标。当出现偏差的时候,只有两种简单的选择,要么变更计划,要么采取措施消除偏差。另外一种项目控制策略是充分考虑不确定性的影响。项目在计划时对风险的影响进行了估计,并且预留出项目缓冲来抵御风险发生的影响。在项目实施中,每个任务预留的计划进度都是按照没有风险影响的乐观考虑来安排的,出现任何延误都被认为是风险发生的影响,从而消耗预留的项目缓

10、冲。在这种策略下,项目控制的主要工作就是关注不确定性因素发生的情况,监控项目缓冲的余量,估计项目缓冲是否还有富余来抵御未来的不确定性影响。按照这种策略实施的项目进度计划可分成三部分:已经完成的任务,记录实际发生的进度。未来的任务安排仍然是乐观的。剩余的项目缓冲用于评估未来不确定性的影响。关键链管理的核心是积极应对不确定性,它在一些高度变化的项目中体现了较强的适应性。相对于传统管理模式,关键链管理也有缺陷:由于计划在随着实际发生的状况随时更新变化,使得对未来任务发生的时间点很难再准确预测了。上述两种项目控制策略都是关注项目的范围、进度和成本绩效。实施阶段的另外一个重要管理工作就是对项目质量的掌控

11、。项目质量的实现包含两个层面的工作:第一,需要建立质量保证体系,这是制度建设层面的要求;第二,在实施上,关注事前的预防工作和事后的质量控制活动。虽然对质量实际结果的判断都要在项目后期才能进行,但在项目计划以及前期的实施中就可以得到很多信息,并可以依据这些信息预测后期的结果:项目是否建立了质量保证体系?在制订项目计划时,是否安排了足够的质量管理活动?项目实施中,预防活动是否得到足够重视?独立的质量保证是否在有效地监督项目运行?项目实施阶段的控制活动主要集中在了解项目的4个目标完成的真实状况上。4个目标中需要特别关注范围目标。因为项目范围是进度、成本和质量的基础。范围目标的确定包含两个方面:一方面

12、,需要确保后续的实施遵循事前计划的目标;另一方面,需要保证目标本身是正确的。这就是“适用性质量”的概念。实现适用性质量的活动是质量控制的确认活动,确认活动的目的是检查项目的范围目标和客户期望相一致。检查分为两个部分:第一,确认项目的产品范围构成和客户期望一致;第二,确认交付结果应该达到的要求和客户期望一致。这一活动必须在真正开始构造交付结果之前,由客户参与来实施。这就是确认活动难以实施的最大障碍,因为客户很难在看到交付结果之前就作出判断,所以几乎所有有效的确认活动都在试图帮助客户去想象未来的交付结果,并以此来做判断。只有得到客户确认的项目范围目标才能作为后续实施活动的参照基础,否则就会作“有效

13、率没效果”的事情。确认范围活动的目的也是同样的。但在项目管理里的确认范围更接近最后的验收活动,其目的是确认买方对交付结果的认可,而不同于前期以查错为目的的质量控制活动,所以不能单纯依赖最后阶段的确认范围活动。由于项目范围来源于客户的需求,这种需求有可能在项目实施期间产生变化。所以我们还需要通过控制范围活动来有效地控制这种变更请求,使它能够被正确地反映在项目成果中,而不对项目产生负面影响和冲击。项目管理活动的主要作用就是确保在预定的进度和成本之内实现范围和质量目标,这也是项目核心知识领域所涉及的管理过程最主要的目的。除此之外,还有一大类辅助知识领域中的活动,对项目的有效运行也是非常有用的。项目沟

14、通管理是传递项目信息、获取项目执行绩效的主要管理活动。在项目初期就建立正规的信息发送渠道和方式,对于保障项目顺畅运行非常关键。其执行关键点包括:建立定期的汇报机制。对报告发送的内容和格式作出约定。建立适当而有效的项目绩效衡量指标。除此之外,项目沟通管理中另外一项重要活动就是对干系人的管理。大多数情况下,干系人将得到定期的项目绩效报告。但在如下几种情况下,将会引入干系人作决策:当项目出现较大偏差时,需要通报干系人,并且表明可能带来的影响或风险,需要以及需要采取何种措施纠正。当项目需要进行变更的时候,变更控制委员会(包含干系人)将对变更作出评估和决定。当项目出现重大问题时,需要及时通报干系人,并共

15、同讨论采取何种措施进行应对。显然,引入干系人进行决策几乎都是项目出现了和计划不一致的情形,在这个时候,由于干系人各自的目标和意向并不趋于一致,这种决策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。项目风险管理活动在项目进行中是一种持续性的管理活动,其目的就是不断评估影响项目的不确定性因素,积极提前做好准备工作。风险管理活动的关键点是识别风险,但风险识别的能力是一种高度经验性的活动,而风险意识却是“态度”层面的。在项目实施中,管理者需要不断提高项目组成员的风险意识,以此不断积累应对风险的经验和能力。同时,关键链管理模式是一种主动性的风险管理方法,值得在实践中推广。随着社会分工的细化,项目越来越多地采取了外

16、包或外购的形式,这就是项目管理中涉及的采购管理活动。在实践中,采购管理需要关注两个要点:第一,选择好的供应商;第二,监督和管理好合同的执行。选择供应商是在交付结果之前进行的,需要承担供应商是否会兑现承诺的风险,所以判断供应商的标准绝不是其报价的高低,而是其随后是否可以正常交付合同的不确定性程度。降低风险的途径有两种:第一,选择在业界信誉和口碑好的供应商;第二,选择和自己合作过的供应商。其出发点都是一致的,就是通过它过去的表现来减低未来的不确定性。选择了信任的供应商,下一步就是管理好合同的执行。项目执行方在此时的角色恰好是买方,只要把自己的位置调换一下,用学到的项目管理知识去审视供应商的合同实施过程,就可以事先做好

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