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1、關鍵绩效評估体系關鍵绩效評估体系 Andersen Consulting 20002 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原那么绩效管理体系的指导原那么n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计n绩效管理流程绩效管理流程n关键绩效指标关键绩效指标n关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 20003绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、搜集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策才能，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目的和经营方案绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现
2、其目的？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目的？n能把企业的经营目的转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目的相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n对达不到预期目的的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键才能和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的鼓励机制提供工具n使管理人员和员工理解各自的工作怎样为实现公司的目的作出奉献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织构造调整重
3、要的一环，绩效管理体系为小天鹅到达此次组织调整的预作为组织构造调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅到达此次组织调整的预期效果，实现其策略目的提供一个重要的工具。期效果，实现其策略目的提供一个重要的工具。绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20004小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与缺乏。小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与缺乏。n企业远景目的与各部门之短期方案有差距，部门的日常行动尚未与策略目的严密连结n重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈机制n传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的
4、表现缺乏明确的评估根据与方法n缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度及员工开展制度未与绩效挂钩 小天鹅绩效管理体系现况分析小天鹅绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20005企业远景目的与各阶段行动方案有差距，部门的日常行动未与策略目的严密企业远景目的与各阶段行动方案有差距，部门的日常行动未与策略目的严密 连结。连结。对公司开展带来的影响n缺乏足够的长期开展方案支持2005企业远景目的的实现n年度经营方案中提出七大功能性开展目的，对於非财务性目的(如新产品开发)与财务性目的(如
5、销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点n七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计n部门日常行动未完全按照年度方案及指标进展管 理，如非财务性目的(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的方案与行动n各部门的行动缺乏关联，同时也未严密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源 n整体而言，部门及个人缺乏落实年度目的的细部执行方案n由于国营企业的特性，有关政府部门对於经营投资有政策性干预之可能部门、团队、个人的目的未能与公司策略衔接部门、团队、个人的目的未能与公司策略衔接n企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目的，目的很容易流于口号而难以真正得到
6、落实n企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否那么各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难n不同的部门各凭已见而采取不同的行动，既无法整合，也不可能累积效果n部门中的团队和个人把自己的目的锁定在达成部门短期目的上，以致忽略了为长期策略目的培植必要的才能n政策性干预使企业无法放手进展长期目的经营，和临时性调整资源分配绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20006重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。馈机制。对公司开
7、展带来的影响n绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降低组织学习与策略学习的时机n经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响n单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以表达基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的奉献n财务目的改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的详细改善而得到改善，反之，那么仅流於外表问题的处理，治标不治本 n从资料中我们发现，公司的定期工作方案会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争才能的培养等议题较少涉及n
8、议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心n工作方案中没有把现况与绩效目的之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点n较少质疑方案的根本假设或追求目的的方法是否 恰当n着重於短期资源分配，对於长期目的与才能开展所需的资源规划尚未开场进展n绩效评估数据的追踪，搜集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持n绩效管理技能以数据搜集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立非战略性的资源分配与策略回馈非战略性的资源分配与策略回馈绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20007传统
9、管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估根据与方法。现缺乏明确的评估根据与方法。对公司开展带来的影响n年度经营方案中纲要性提示假设干非财务性目的规划的指标，但缺乏与日常作业连结的执行方案，也未纳入定期检讨内容n月方案管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点n定期搜集并统计财务性数据，对於数据发生的根本原因，并不做深化的分析与检讨n对於长期性财务成败因素未加以分析讨论n消费及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结财务性数据为主的绩效管理财务性数据为主的绩
10、效管理客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标n以收益为根底的财务数字，仅可以衡量过去决策的结果，却无法评估将来的绩效表现，容易误导企业将来开展方向n当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表上的数字，较不愿就企业长期策略目的进展资本投资，因为这些并不利於短期盈余的 表现n由於不重视非财务性指标(如效劳或品质)的评估，致使竞争力下降，本来强劲的财务数字有可能逐渐恶化n片面的指标搜集，难以推动整体绩效的改善 销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量本钱支出本钱支出全自动
11、全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20008缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。对公司开展带来的影响n缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业开展失去有效的导航机 制，
12、造成盲目预测开展目的的情况n无法有效预期新的才能需求，对於企业长期竞争力的开展有不利的影响n员工对於工作目的的达成缺乏详细的感受，进而影响工作品质与整体消费力n高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内工作的完成n重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注於个人目的的追求，团队凝聚力与力量可能难以开展n缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目的，核心才能难以养成或提升n员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态n每年所举行的
13、民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或鼓励制度连结n民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定义，指标本身也难以确切地反响其与策略目的的关 联性n员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接收理员工的中层主管少有参与n无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估)的绩效评估形式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性n绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道将来需要改善或加强的地方n受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大n绩效评估与企业人力资源开展方案尚未建立明确的 接口个人印象式的主观评估个人印象式的
14、主观评估绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20009 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原那么绩效管理体系的指导原那么n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计n绩效管理流程绩效管理流程n关键绩效指标关键绩效指标n关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 200010绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目的，确保各部门的绩效评估标绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目的，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目的协调一致，使企业每一分力量都用在最终目的的实现上。准与公司总的目的协调一致，使企
15、业每一分力量都用在最终目的的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目的能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目的n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与标准来确保企业平衡地开展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握到达策略目的的各关键绩效指标，并理解各关键指标与策略目的间的因果关系，使企业能借关键指标而到达最终的策略目的小天鹅绩效管理体系设计原那小天鹅绩效管理体系设计原那么么绩效管理体系的指导原那么 Ande
16、rsen Consulting 200011一个成功的绩效管理体系必需要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化一个成功的绩效管理体系必需要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面。面和信息技术面。整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进展组织学习，以期透过理解绩效指标与策略目的间因果关系，到达改进策略规划和进步绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目的由上而下绩效目的设定的流程(cascading goal setting)n绩效目的的考核和跟踪机制与流程设计严密联络，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动才能n整合资源分配流程，如预算方案、人力规划，使绩效目的有足够的财务、人力资源来完成目的n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来鼓励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目的与成果的理解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n明晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，
