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1、泓域/氢燃料电堆公司并购战略方案氢燃料电堆公司并购战略方案目录一、 产业环境分析2二、 氢能应用领域2三、 必要性分析3四、 阻碍并购成功的因素4五、 并购的历史14六、 收缩15七、 杠杆收购16八、 新建全资子公司17九、 收购19十、 国际化战略的挑战21十一、 实施国际化战略的动机25十二、 国际化战略的历程27十三、 公司基本情况30十四、 项目简介32十五、 SWOT分析说明36十六、 法人治理44十七、 项目风险分析56十八、 项目风险对策59十九、 组织机构、人力资源分析61劳动定员一览表62一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长,产业结构
2、优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进,具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量明显改
3、善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。二、 氢能应用领域在氢燃料电池汽车推广应用方面,依托吕梁地区,特别是东、西示范带化工园区对焦炭、原煤、洗精煤的运输需求,2022年推广100辆氢燃料电池中重卡,初步构建氢燃料电池汽车应用场景;到2023年,充分依托吕梁市煤炭、焦炭、化产等大宗商品的汽运市场,重点推广氢燃料物流车、中重卡等车型,运营数量上升至500辆;2025年继续重点推广氢燃料物流车、中重卡等车型,全市运营数量达到4500辆。同时依托吕梁市市区客运、红色旅游线路推广氢燃料公交车、旅游大巴车等车型,打造“绿色零碳”旅游线路,预计2025运营数量达到500辆,合计吕梁市氢燃料电池汽
4、车保有量达5000辆;随着氢燃料电池技术的发展以及国家对燃油车的限制,到2030年氢燃料电池汽车将覆盖公交车、中重卡、乘用车、特种车辆等全部车型,吕梁市氢燃料电池汽车保有量将达3万辆,其中氢燃料电池中重卡达2万辆,占现有重卡总数的13,基本实现“柴转氢”目标。与此同时,吕梁市将推进氢燃料电池在固定应急电源、移动电源和氢燃料电池家用热电联供系统的开发、生产和试点建设,加速氢能与当地电网深度融合进程。重点发挥氢能在低成本储能、快速有效转换、降低负荷调峰、全程零碳排放等方面优势,构建吕梁当地灵活有效、低碳绿色的多元化电力体系,助力吕梁电力系统深化改革,优化当地能源产业结构。三、 必要性分析1、现有产
5、能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平
6、提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力,并帮助公司获得超额利润,然而,收购战略并非不会出现任何问题。研究表明,在所有的并购中,大约20%是成功的,60%的结果是不尽如人意的,剩余的20%则是完全失败的;有证据显示,技术收购的失败率更高。一般来讲,有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的。分析家提出,尽管许多研究发现,在宣布合并两年后,约有3/4的合并损害了股东的价值,但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示,有一半的大公司合并至少可以
7、创造出边际收益。收购越成功,公司越可以积累更多的能力,包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出,管理实践和学术研究都表明,收购后的整合阶段是合并和收购过程中,决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要,但公司还应意识到,整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化,连接不同的财务和控制系统,建立有效的工作关系(尤其是两个公司的管理风格相左的时候),以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,都是公司在整合过程中会遇到
8、的挑战。整合是非常复杂的,会涉及大量的工作,包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如,UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并,问题是,MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后,特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力,从而降低竞争力。另外,特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾不断升级,并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各
9、方面检查上百个项目,包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题,以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组,但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行,如投资银行德意志银行、高盛银行,以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面,但还需要审查战略适应情况,以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程,将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现,由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时,公司可能会因此支付过
10、多的费用,同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现,如果不进行尽职调查,那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定,而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另外,有时,即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限,还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代,有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券,这是一种融资手段,通过向投资者(通常称为债券持有者)借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障(指没有指定的资产作抵押),所以它的利
11、率非常高,在80年代通常在18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段,使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购,而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而,一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务,例如,在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购,就是通过这种方式完成的。首先,Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标,最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元,要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资,声明一出,Tata的股价立即下跌1
12、1%。一位分析员说:“Tata收购Corus的代价太大了,如果通过发行债券进行集资的话,将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响,例如,高负债水平也会增加破产的可能性,并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上,当大家得知Tata要收购Corus后,标准普尔声明会调低对Tata债券的评级,此消息一出,立刻影响了公司的股价。不仅如此,高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少,而这些领域从长期来看,对公司发展很重要。另外,杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会,对公司的发展起正面的推动作用,然而,杠杆率过高(例如过度负债)也会产生负面效应,例如
13、推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资(如研发费用)。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”,原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时,就意味着产生了协同效应。另一种说法是,当资源链接在一起比单独使用更有价值时,会产生协同效应。对于股东来说,协同效应为他们赢得了财富,而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源(如人力资本和知识)共享产生的效率,将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时,公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通
14、过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性,也就是说,这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的。由于其独特性,独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿,同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败,对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测,这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司
15、和进一步谈判所花的时间,以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员,都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时,它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说,实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司。然而,采用非相关多元化战略的集团也能获得成功,例如,美国联合技术公司。在某些时候,公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体情况而定,原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息,实施相关多元化战略的
16、公司与实施非相关多元化战略的公司相比,过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略,非相关多元化都会导致公司业绩不佳,进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中,把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离,就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特,收购了沃尔沃汽车,但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,反而使福特的负债越来越重,最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌(捷豹、阿斯顿马丁和路虎)。通用汽车也有这样的剥离行为,它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。19601980年间,这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化,高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如,一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略