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1、泓域/电芯连接组件项目工程管理模式分析电芯连接组件项目工程管理模式分析目录一、 项目基本情况1二、 工程项目承发包管理模式7三、 工程项目业主方管理模式11四、 工程项目各阶段主要工作内容20五、 工程项目周期及阶段划分23六、 国际上常用的工程项目管理知识体系23七、 工程项目管理的基本原理28八、 公司简介38九、 进度计划39项目实施进度计划一览表39十、 经济效益及财务分析41营业收入、税金及附加和增值税估算表42综合总成本费用估算表43利润及利润分配表45项目投资现金流量表47借款还本付息计划表50一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限公司（二）项目联系人雷xx（三）项目建
2、设单位概况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+
3、爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。（四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研
4、发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。在全球经济一体化和产业分工协作不断深化的背景下，新能源产业正逐步向生产精细
5、化、非核心业务外部化、产业链配置全球化、管理机构精简化的方向演变和发展，尤其是整车厂商与上游各零部件供应商之间的合作关系不断加深与强化。同时，出于提高产品开发能力和产品质量等方面的要求，大型的新能源企业往往对其配套供应商的生产规模、产品质量及其安全性能、技术研发实力、后续支持与服务等设置了严格的标准，通过上述标准的上游配套企业往往也是行业领域内的佼佼者。因此，为保证产品供应和质量的稳定性，一旦双方确立合作关系通常不会轻易更换配套零部件供应商。因此，上述行业特性对于新进入行业的企业，在短期内获取优质的客户资源形成了一定的壁垒。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx，占地面积约21.00亩。
6、项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积26737.23，其中：主体工程17160.19，仓储工程5047.35，行政办公及生活服务设施2633.64，公共工程1896.05。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资9092.51万元，其中：建设投资7331.54万元，占项目总投资的80.63%；建设期利息191.47万元，占项目总投资的2.11%；流动资金1569.50万元，占项目总投资的17.26%。2、建设投资构成本期项目建设投
7、资7331.54万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用6535.71万元，工程建设其他费用610.08万元，预备费185.75万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资9092.51万元，其中申请银行长期贷款3907.58万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：16600.00万元。2、综合总成本费用（TC）：14453.41万元。3、净利润（NP）：1560.14万元。4、全部投资回收期（Pt）：7.38年。5、财务内部收益率：10.52%。6、财务净现值：-166.05万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规
8、和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积14000.00约21.00亩1.1总建筑面积26737.23容积率1.911.2基底面积7980.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩347.692总投资万元9092.512.1建设投资万元7331.542.1.1工程费用万元6535.712.1.2工程建设其他费用万元610.082.1.3预备费万元185.752.2建设期利息万元191.472.3流动资金万元1569.503资金筹措万元9092.513.1自筹资金万元5184.933.2银行贷款万元3907.5
9、84营业收入万元16600.00正常运营年份5总成本费用万元14453.416利润总额万元2080.187净利润万元1560.148所得税万元520.049增值税万元553.4310税金及附加万元66.4111纳税总额万元1139.8812工业增加值万元4051.7513盈亏平衡点万元8711.10产值14回收期年7.38含建设期24个月15财务内部收益率10.52%所得税后16财务净现值万元-166.05所得税后二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统
10、的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方
11、和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别
12、在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔
13、；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工
14、/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯
