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1、17/4/2022课课程目程目录录薪酬管理一、薪酬概述一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构27/4/2022薪酬解薪酬解读读物物质质回回报报：薪水、薪金、薪薪水、薪金、薪资资，可，可用用现现金和物金和物质质来衡量，可数据化来衡量，可数据化精神回精神回报报：报报答、酬答、酬谢谢、关、关爱爱、敬、敬重，着眼精神重，着眼精神层层面的酬面的酬劳劳酬酬薪薪37/4/2022薪酬的作用薪酬的作用吸引吸引保留保留激励激励47/4/2022福利的作用福利的作用提提高高员员工工满满意意度度57/4/2022薪酬管理三大原薪酬管理三大原则则公平公平内部均衡性内部均衡性外部均衡性外部均衡性个体均衡性个体
2、均衡性67/4/2022薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。77/4/2022薪酬管理四大目薪酬管理四大目标标1.通通过过有有竞竞争性的薪酬，吸引和留住争性的薪酬，吸引和留住组织组织需要的需要的员员工，特工，特别别是核心人才是核心人才2.合理回合理回报员报员工的工的贡贡献，献，激激励励员员工工高效高效工工作，企作，企业战业战略目略目标实现标实现3.合理控制人力合理控制人力资资源成本源成本，确保确保企企业产业产品品和服和服务务的市的市场竞场竞争力争力4.告告诉员诉员工企工企业业的关
3、注点，使的关注点，使员员工利益与企工利益与企业业目目标联标联系，系，传递传递企企业业价价值值文化文化87/4/2022案例分析案例分析1制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好， 工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，并且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。那么，这个企业的薪酬管理有
4、什么问题？97/4/2022参考答案参考答案存在存在问题问题1 ) 内部不公平2）没有市场竞争型3）缺少激励性4）战略导向性不明显5）劳资不平衡6）薪酬万能论应对应对方法方法岗位评价调整薪酬战略设激励性薪酬结构性的倾斜考虑双方利益与非薪酬方式并用107/4/2022课课程目程目录录薪酬管理一、薪酬概述二、二、岗岗位位评评价价三、薪酬水平四、薪酬结构117/4/2022岗岗位位评评价概述价概述岗岗位位评评价价又称职位评估或工作评价，按照公平一致的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价，得出相对价值的过程。岗位评价是企业进行薪酬设计的前提和基础
5、。有效地岗位评价有利于解决企业薪酬内部公平性的问题。127/4/2022岗岗位位评评价的用途价的用途员员工确定工确定职业发职业发展和晋升的参考体系展和晋升的参考体系确定确定职职位位级别级别的手段的手段薪酬分配的基薪酬分配的基础础137/4/2022岗岗位位评评价原价原则则1评评价价岗岗位而非位而非岗岗位中的人位中的人2员员工参与工参与岗岗位位评评估估3岗岗位位评评估的估的结结果果应该应该公开公开4要体要体现现公司的公司的战战略略发发展方向展方向原原则则147/4/2022岗岗位位评评价流程价流程进进行工行工成立成立评评选择评选择评信息收信息收 确定确定岗岗作分析作分析估小估小组组价方法价方法集
6、分析集分析 位价位价值值157/4/2022评评估小估小组组工作工作规则规则1.代表公司利益，而不是某个部代表公司利益，而不是某个部门门的利益。的利益。2.您您评评估的是估的是岗岗位而不是位而不是该岗该岗位的任位的任职职者。者。3.岗岗位位评评估是基于估是基于对岗对岗位的了解，所以您位的了解，所以您须须以以岗岗位位说说明明书为书为基基础础。4.不要激烈争吵。不要激烈争吵。167/4/2022五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法177/4/2022岗岗位排序法位排序法岗岗位位排排列列法法是通过
7、对所有岗位，工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。排列法是最简单的岗位评价方法。排序法一般分为定限排序法和成对排序法187/4/2022定限排序法操作步定限排序法操作步骤骤1.成立成立岗岗位位评评价小价小组组2.工作分析工作分析获获取取职职位薪酬要素信息位薪酬要素信息3.选择选择薪酬要素薪酬要素-基于基于岗岗位位说说明明书书的模板的模板4.对职对职位位进进行排序（行排序（评评价）价）-掐掐头头去尾去尾5.选择选择等等级级参照物参照物6.调调整排序整排序结结果果-对对重要性和价重要性和价值值重新排列重新排列岗岗位位评评估估1评评估估2评评估估3评评估估4评评估估5综
8、综合合名次名次销售经理111211.21财务经理222121.82人事经理343333.23研发经理434443.84销售代表556555.25人事助理765766.26仓库管理员677686.87前台888877.88197/4/2022成成对对排序法操作步排序法操作步骤骤1.成立成立岗岗位位评评估小估小组组2.对对企企业业所有所有岗岗位位进进行两两行两两对对比比3.两两两两对对比中比中对对价价值较值较高的高的岗岗位位计计“1分分”，另一，另一岗岗位位计计“0分分”4.所有所有岗岗位两两位两两对对比完后，将每个比完后，将每个岗岗位的得分位的得分汇总汇总5.总总分最高的得分其分最高的得分其岗岗
9、位价位价值值最高，依次排序就可以最高，依次排序就可以评评估出所有估出所有岗岗位的价位的价值值工作工作岗岗位位甲甲乙乙丙丙丁丁总总分分甲甲-1113乙乙0-000丙丙01-01丁丁011-2207/4/2022岗岗位排序法位排序法优优缺点缺点优优点：点：快速、简单、费用比较低，易与员工沟通。局限：局限：1.过于主观、不精确、缺少说服力。2.只能得出岗位高低，难以判断相邻岗位实际差距。3.一般15种岗位可能是使用排序法的上限。适用性：适用性：规模较小公司或同一部门内部的岗位排列。217/4/2022五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法
10、分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法227/4/2022要素要素计计点法点法要要素素计计点点法法是先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性等），接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值。最后将岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值。237/4/2022要素要素计计点法操作步点法操作步骤骤1、确定待、确定待评岗评岗位的位的报报酬要素。酬要素。2、对对每种每种报报酬要素的各种程度或水平加以界定。酬要素的各种程度或水平加以界定。3、确定每种、确定每种报报酬要素在酬要素在岗岗位位评评估体系中所占的估体系中所占的权权重或相重或相对对价价值值。4、确定每种、确定每种报报
11、酬要素在内部不同等酬要素在内部不同等级级或水平上的点或水平上的点值值。5、运用、运用报报酬要素酬要素对对各各岗岗位位进进行行岗岗位位评评估。估。6、将所有被、将所有被评评估估岗岗位根据点位根据点值值高低排序，建立高低排序，建立岗岗位等位等级结级结构。构。247/4/2022岗岗位序列位序列职职位位评评估因素表估因素表(研研发发副副总总)要素要素级别级别12345权重1知知识识153045607515%2经验经验102030405010%3创创新能力新能力153045607515%4体力体力15306%5注意力集中程度注意力集中程度10204%6对对企企业业影响影响2040608010020%7
12、监监督督责责任任102030405010%8沟通要求（沟通要求（频频率技巧内外）率技巧内外）5101520255%9工作条件工作条件优优劣程度劣程度/危危险险性性153045607515%257/4/2022要素要素计计点法点法职职位位评评估模型估模型(岗岗位：研位：研发发副副总总)评评价因素价因素-知知识识级别级别评价标准1高中/职高学历，或需接受相关培训方能胜任2中专/大专学历，或需接受相关培训方能胜任3大学本科学历，或需接受相应培训方能胜任4硕士，或需接受相应培训方能胜任5博士，或需接受相应培训方能胜任267/4/2022岗岗位位评评价系价系统统七大薪酬要素七大薪酬要素监监督管理督管理,
13、 9%责责任范任范围围, 13%解决解决问题难问题难度度,环环境条件境条件, 3%11%任任职资职资格格, 16%对对企企业业的影响的影响, 40%沟通技巧沟通技巧, 8%举举例例277/4/2022要素要素计计点法点法优优缺点缺点优优点：点：1.是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法。2.提供精确的评价标准，不容易受主观影响。局限：局限：1.此方法设计和应用耗费时间。2.在报酬要素界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在一定的主观性。适用性：适用性：此方法广泛应用于蓝领和白领岗位287/4/2022五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要
14、素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法297/4/2022要素比要素比较较法法要要素素比比较较法法是要素相互比较的基础上完成岗位评估。但是它与要素计点法不同在于，被评估岗位的报酬因素是与企业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因素进行比较的。要素比较法直接确定了岗位的最后支付数额307/4/2022要素比要素比较较法操作步法操作步骤骤1、选择选择适当的适当的报报酬酬要素要素2、选择选择15-20个关个关键键性性岗岗位位3、以、以报报酬要素酬要素为为基基础础，对对关关键键性性岗岗位位进进行排序行排序4、建立要素比、建立要素比较标较标尺尺5、将每个需要、将每个需要评评估估的的岗岗位与关位
15、与关键键性性岗岗位相比位相比较较，赋赋予相予相应应的数的数值值317/4/2022要素比要素比较较法法举举例例按不同薪酬要素按不同薪酬要素对对关关键岗键岗位位进进行排序的行排序的结结果果心理要求心理要求身体要求身体要求技技术术要求要求责责任任工作条件工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分低分按不同薪酬要素按不同薪酬要素对对关关键岗键岗位位进进行排序的行排序的结结果果工工资额资额心理要求心理要求身体要求身体要求技技术术要求要求责责任任工作条件工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3
16、）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40 （4）40（3）60（1）327/4/202230/337/4/2022要素比要素比较较法法优优缺点缺点优优点：点：1.精确、量化和系统的方法；2.可靠性比较高、减少主观性。局限：局限：1.运用难度较高、花费时间较多。2.结构复杂、成本较高。适用性：适用性：在实践中并不常用。347/4/2022五大五大岗岗位位评评价法价法岗岗位位评评价价排序法排序法要素要素计计点法法点法法要素比要素比较较法法分分类类套套级级法法海氏海氏评评估法估法357/4/2022分分类类套套级级法法分分类类套套级级法法，利用岗位功能和性质标准将各个岗位划入相应类别和等级的方法，其建立前提是不同等级的岗位技能和责任要求不同这一显著特点。性性质标质标准准功能功能/复复杂杂度度类类相似相似相同相同级级不同不同相似相似367/4/2022分分类类套套级级法操作步法操作步骤骤1.岗位分类：讲企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面不同的要求分为不同的类型，一般分
