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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑2022上半年工作总结和反思 上半年工作总结和反思 上半年已经终止，团队带来的变化还是给了我惊喜和信心。任何时候我们都有机遇，都应当把握机遇，假如不想选择性失明，总结是最好的方法，反思是最好的精进。静下心来想想上半年所做的工作，还是很有必要的。之所以拿出来和大家共享，是由于现代的企业已经无秘可言。社会形态变得更加多样化，互联网环境下用完即走的理念更加明显，共享企业的精华我相信会给企业及自我带来成长，至于有没有其它的害处，假如有也是由于我们自己没有做好。 上半年公司重点做了四件事： 一、切断负能量，目标趋向一致 今年春节过后，我在公司细心思考和琢磨了12天，我
2、将所有的困难和要做的事情都罗列在白纸上，也回想了过去两年的点点滴滴。我发觉一个巨大的风险，公司被一种无形的、很难觉察的负能量所覆盖。这些负能量给大家带来的特点是：喜欢观测、等待、和罗列困难。 观测和等待是对未来(市场环境、经营环境或产品等)的一种不自信，罗列困难则是人们心态发觉了变化，从解决问题到解释问题。市场环境变化很快，一步跟不上，步步跟不上，我们的部分管理层思考了不应当他们思考的问题，导致了从上向下有一种思想拖延和不自信的气氛。 我一向在努力寻觅理由，结果发觉其实我才是最大的问题。我可能被别人或被社会环境(经济、市场、经营、趋势等)影响了，我身上多了一些忧虑，语言上多了一些不确定性。在这
3、样的状况下，我的思想和言语就会被员工错误的解读，负能量就这样在悄然无声中产生。 于是我做出很大的变化，切断一切负能量(切断和封藏)，重新以目标为中心思考，当目标明确后，所有的负能量都是阻拦进步的罪魁祸首。没有了负能量，从上往下大家都变成了为完成目标而统一行动，过往的负能量虽然还存在着，但已经变成工作的一种困难，有困难不怕，由于工作就是要解决困难。 二、确立了公司发展的中心思想 公司在发展的过程中大都是被市场或被上游厂商推进的，管理层和员工都感觉到每天很累，我也是如此感受，主要理由是公司没有自己的中心思想。 经过对过去十几年所暴露出问题的思考，及未来发展的目标和战略规划，我们将公司的中心思想定义
4、为：大格局、大框架、大成效。 大格局：打破部门之间、地区之间(公司)、业务之间的樊篱，以公司利益(目标)为最高利益协同发展。说白了，就是各个管理者的胸怀和眼光，不能总是盯着自己的一亩三分地。用粗鲁的话说：假如两个部门不能协同，确定有一个部门的负责人要离开这个岗位，部门不能协同大多是管理者的问题(有些是规矩导致的，但规矩可以改)。 大框架：我们将业务举行梳理和分类，哪些是需要稳定发展的，哪些是需要快速发展的，哪些是需要等待机遇的。大框架设定后，公司的资源投入和管理方向(方法)就有所不同，打蛇打七寸，我们希望管理变得更加精准，而业务在增量上多下功夫。 大成效：业绩指标和财务指标同步达到，这对于业务
5、团队挑战对比大，本金和收入本身就是一个矛盾体。所以，这需要管理者在业绩和本金之间学会权衡，追求人效。 中心思想有了，方向便有了，工作即使累，也是在实现目标的路上，总体是轻松的。 三、制定了各个城市(公司)的目标和打法 企业最高领导者往往不太明了基层市场的概括状况，虽然有下属反馈，但也是被层层过滤或传达有偏差，导致决策者在决策的过程中过度依靠数据分析。这种不贴近市场的决策，会让基层管理者和员工打乱仗。 每个城市的经济(GDP)、人文、市场、客户、员工都不同，所以不能以一套标准的打法用于所有的城市，应当概括问题概括分析。公司可以提供一套规律，但规律背后的数据(集团提供更多的参考数据)和概括方法应当
6、由当地的管理团队决定(设定)。当地公司的目标和打法确定后，总部需要做的是协调资源和输送资源(给钱、给人、给物、给信心等)。 城市的目标和打法在工作的过程中应当即时的修订，向最好的方向优化，时间长了，员工和管理者的工作步调将变为一致。 四、打通了集团内部管理和业务的底层数据 研发部用了一年的时间将集团各地市管理和业务的底层数据全部打通，这理解起来很难，员工也感觉不到打通底层数据的好处毕竟表达在哪里。从技术的角度来讲可能大部分人听不懂，我从未来的几个趋势方面讲，大家可以感受一下： 1、信息化在管理中的深度应用 你可以理解时尚点，就是人工智能对管理的作用。除了提高管理效能，还要做到问题前置。譬如：员
7、工一般在考核期(三个月)终止我们才知道这个员工是不是合格，但我希望员工在第一个月或其次个月的任何一天，系统都能分析和预计该员工是不是合格，让管理者有针对性的帮忙该员工。 2、资源共享最大化 譬如：一个产品建一个销售队伍就会造成资源的浪费，但公司资源(核心是人和业务)共享需要建立在数据通讯之上，就务必通过技术打通底层的数据。 简单的说，高速马路和经济发展的关系，高速通了并设定相应的规矩，跑的车自然就多了。 2022年上半年还做了好多工作，概括工作就不阐述。虽然团队给公司带来了惊喜，但有些问题仍旧值得思考和反思： 1、先有队伍还是先有销售 有些产品落地很紧迫，我们之前总是习惯性的先建队伍后销售，而
8、没有思考原有销售团队资源利用最大化，就导致有些产品落地以后发展缓慢，一步跟不上，步步跟不上。 2、考核如何一体化 员工的目标和公司的目标是一致的，但由于部门不同和层级不同，导致大家的力不是往一个焦点上使，员工的目标完成了，公司的目标反而没有完成。所以，考核一体化是很有必要的，但操作起来需要好多思路和技巧。 3、我们应当探讨困难还是探讨目标缺口的困难 每个季度下任务的时候，大多都在探讨目标的困难，而不是探讨目标的缺口(困难)。表面上看区别不大，其实是天壤之别，前者是希望降任务来完成目标，后者则是想方法来完成目标。 4、还有多少管理者不懂业务或脱离一线 前几天我看到一篇文章，说一个组织的目标员工是最有决心的(行动力)，反而这个组织的最高领导没有决心(没有行动力)，举了一个例子：日月神教要统领江湖，下面的小喽啰口号喊的最亮，打架最凶，维护本教最冒死，你看东方不败在干什么?她在绣花。 一个企业的好与坏，是从上向下的。上不勤下必惰，业精于勤的道理便是如此。 6
