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1、医院精细化管理马作镪 博士这是香港？这是香港？这是重庆这是重庆6/18/2022这是这是 悉尼？悉尼？这是青岛这是青岛3这里是伦敦？这里是伦敦？4超速建设超速建设中国城市的地图，每三个月就要改版一次，才能赶上建设的脚步中国城市的地图，每三个月就要改版一次，才能赶上建设的脚步6/18/20225世纪工程世纪工程一世纪的梦想，短短五年即告完工一世纪的梦想，短短五年即告完工海拔五千公里冰原上，全长海拔五千公里冰原上，全长11181118公里的青藏铁路，不仅加强对西公里的青藏铁路，不仅加强对西藏的控制，更打通了西南的战略通道藏的控制，更打通了西南的战略通道6/18/2022620082008年奥运年奥
2、运中国人成功举办奥运会，向世界展示了最中国人成功举办奥运会，向世界展示了最炫丽的一幕，震撼了整个地球！炫丽的一幕，震撼了整个地球！6/18/20227世上有那一件事或真理是永远不变的?8世界一直都在世界一直都在变9为什么有许多的医院曾经风光一时，然后悄然回到平庸的行列之中？10煮青蛙理论煮青蛙理论11大陆医疗改革大陆医疗改革民众看病难、看病贵医疗可近性不足与分配不平均医疗机构没效率民众没钱看病解决对策营利愈非营利并行强化健康卫生中心功能市场化（减少补助；以最少投入获最大产出）扩大医疗保险涵盖率对医院之影响?对医院经营之影响一对医院经营之影响一医疗费用快速成长政府控制医疗费用前瞻性支付制度导入医
3、院入不敷出医院效率提升对医院经营之影响二市场化竞争加大医疗环境的改变医疗环境的改变保险制度的实施保险医疗费用的成长保险医疗费用的控制科别的不均衡发展医院的不断扩大目前：有多少企图心，就有多少收入未来：要做对的事，才可以生存-什么是对的事？15医院管理实例 以医院应急管理为例甲人民医院欲建立应急预案，医院参考其他医院的资料，选定火灾、地震、有毒气体外泄、大量伤患涌入等三十几个应急事件为医院紧急事件。然后依照过去经验编写各紧急预案，大部分集中于灾害应变及灭灾。该院依照等级医院评审条例，组织医院指挥系统，以医院经验成立七个组。粗旷化管理16医院管理实例 以医院应急管理为例（续）若这家医院参考美国紧急
4、检察署的灾害评估，先对医院所可能发生的灾害，进行四维的评估，计算出一百分以上的方为医院紧急事件。又对这些紧急事件，依现行防灾PPRR原则，将应急预案分为预防、准备、紧急应变、及复原部分撰写预案。然后医院依据现行经过证实有实效的HEICS系统架构建立医院应急事件之指挥架构，分四组及四十八个职位。精细化管理何谓精细化管理？医院经营管理科学化、有依据并善用相关工具就叫精细化管理。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
5、何谓精细化管理？(续）科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。以专业化为前提、系统化为保障、数据化为基础、信息化为手段、达到顾客满意，增加医院竞争力。规范化及标准化精细化管理起源科学管理之父的泰勒，1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作。1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后
6、，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。最后，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。 精细化管理的理论渊源精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果泰勒的科学管理戴明的为质量而管理以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。精细化管理的内容1.精细化的操作：是指企医院活动中的每一个行为都有一定的规范
7、和要求。每一医院的员工都应遵守这种规范，从而让医院的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。2.精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求医院业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。3.精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求医院的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。精细化管理的内容（续）4.精细化的分析：是医院取得核心竞争力的有力手段，是进
8、行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高医院生产力和利润的方法。5.精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动医院发展的一个至关重要的关键点。医院的规划包含有两个方面：一方面是医院高层根据市场预测和医院的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了医院的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是医院的经营者根据医院目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指医院所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。精细化管理的实施要点精细化管理的4个意
9、识、2大原则、5个实施要点精细化管理的4个意识细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。精细化管理的实施要点（续）精细化管理的2大原则立足专业； 科学量化。精细化管理的实施要点（续）精细化管理的5个实施要点基于归核化经营和区隔化市场的战略分解； 以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合； 立足于成本控制和绩效考核的内部市场化； 满足数据化管理和管理固化的信息化； 以准军事化训练提升全员素质。 医院精细化管理实施的路径医院管理信息量化要力求准确。实施有管理的计划，建立完善相应的议事规则与工作制度。重视医院的战略与决策管理的科学性。强化医院管理制度的执行力。严格按医院标准化体系进行管理。医院精细化
10、管理内容从管理职能精细化体现在计画、组织、领导及控制的履行中从管理层次高层体现在决策中、中层要在决策与执行中、基层在执行中从业务内容包括行政服务、医疗、医技、护理、后勤服务、教育训练从专业管理参考以下医院精细化管理医院设计精细化经营管理精细化信息管理精细化成本管理精细化绩效制度精细化人事管理精细化质量管理精细化采购管理精细化风险及应急管理精细化设备管理精细化病患与营销计画精细化医院精细化管理 以战略、质量、医院功能设计、成本管理为例医院战略管理精细化、疗量 理实施计划病 人 安 全 管 理学 习 管 理流 程 管 理顾 客 管 理成 本 管 理医 质 管领导、组织战略市场分析、KSFSWOT分
11、析目标社会形象、利益市场、环境、超 越竞争者、使命、愿景经营理念利 益 相 关 者 期 待 的 策 略管 理 标 准信仰与价值信 息 策 略、 应 用 与 管 理医院经营架构长期/中期目标/战略定期检讨年 度 指标 展 开部 门 别机 能 别目标、战略、行动计划年度指标形成院长年度方针去年度执行绩效去年度余留问题战略 Strategy趋势分析内外部环境分析/SWOT分析成 功 关 键 因 素 KSF目标 Objectives长期/中期远景规划 Vision Planning使命 Mission经营理念 Philosophy战略规划与管理架构使用工具SWOT分析TOWs分析BCG矩阵安索夫(An
12、soff)市场产品矩阵波特(Poter)一般战略分析外部环境目的为掌握环境改变的方向，确定机会与威胁，及早提出应对策略。PESTC分析顾客分析竞争者分析PESTC分析(1/3)P政治(politic)1985年全民健康保险1986年医疗保健计划:筹划医疗网计划2010年DRG-TW阶段实施E经济(economy)医疗费用支出占GDP比率缴交保费能力与意愿至中国大陆工作，要求医疗可近性PESTC分析(2/3)S社会人口(social/demographic)人口老化、少子化教育程度疾病型态T科技(technology)EMR标靶药物PETPESTC分析(3/3)C竞争(competition)医
13、疗供过于求医学中心成长、地区医院难生存PESTC分析所需信息来源报纸人物接触专业期刊统计资料 卫生统计 全民健康保险统计 社会指标统计年报 中华民国统计年鉴 各县市政府统计(月、年)PESTC分析基本步骤(1/2)1.扫描(Scanning)浏览外部信息依性质归类2.监控(monitoring)确定数据源整合数据PESTC分析基本步骤(2/2)3.预测(Forecasting)信息可能的发展、趋势及发展速度发展多种因应计划4.评估(Assessing)评估所预测的策略性议题对组织的意义与影响顾客分析了解顾客来医院的动机。病患需求趋势需要改善之处所需的数据源院内病患满意度调查报章杂志经济趋势竞争
14、者分析了解市场与评估竞争者的一种程序，其分析程序可依下列步骤进行:首先定义服务的类别定义服务的区域建立服务区域档案进行服务区内结构分析策略群分析评估竞争者的强弱点汇整分析竞争者分析工具工具:竞争剖面矩阵(Competitive Profile Matrix)编制程序的五个步骤:界定产业的关键成功因素设定各关键成功因素的重要性权数评估竞争者与企业在每一关键成功因素的强弱计算每一关键成功因素的加权分数计算加权后总分竞争剖面矩阵范例分析内部环境目的为分析与确定组织目前与潜在的竞争优劣势优势: 同时具备价值性、稀有性、难以模仿、持续性等特性。劣势: 指对病患有高价值但表现不佳、竞争者没有该弱点、不易导
15、正，导致竞争者的持续优势。分析内部环境的三步骤(1/5)第一:经理人必须了解公司为顾客创造价值以及为本身创造利润的程序，并须了解在这些程序中资源、能耐，及独特能力的角色。资源:系指公司的财务资本、实体、社会或人员、技术及组织等因素，可使其为顾客创造价值。公司资源分为有形资源，如土地、建筑物，以及无形资源，如品牌名称、公司商誉。分析内部环境的三步骤(2/5)能耐:是一家公司整合并协调其资源，使其能做有生产力的运用的相关技能。也就是公司制定决策、管理内部程序以达成组织目标的作风或方法。独特能力:公司特定的优势，使其能与对手之产品差异化，并(或)以持续低成本来获得竞争优势。分析内部环境的三步骤(3/
16、5)第二:经理人必须了解卓越的效率、创新、品质，及顾客回应对于创造价值与产生高获利能力的重要性。效率:在既定产出水平下，衡量投入的数量，亦即，效率=产出/投入。家公司的效率愈高，代表在既定的产出水平之下，所需的投入愈少。创新:创造新产品或新流程的行为。创新有两种型态分别是产品创新与流程创新。产品创新系指开发出世界上原来没有的新产品，或将既有产品赋予卓越的属性。流程创新系指为了生产与传送产品到顾客手上所发展出新的流程。分析内部环境的三步骤(4/5)品质:卓越性:重要的属性包括产品设计与产品风格、产品的艺术价值、产品的特征和功能有关的属性等。可靠性:产品持续一致地依照原本的设计提供功能，且很少(如果有的话)发生故障。顾客回应:为了达到卓越的顾客响应，公司必须比其他竞争者在确认与满足顾客的需求上，做得更好。如此，顾客才会对其产品有更高的效用，并创造出差异化为基础的竞争优势。分析内部环境的三步骤(5/5)第三:经理人必须能够分析公司竞争优势的来源，以确认是什么驱动了公司的获利，以及何处有改善的机会。分析公司的财务绩效，确定策略是有益(或无益)于获利能力。所需数据源会计室、病历室与顾客分析会计室
