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1、国家职业资格培训教程（2010年第二版）高级企业人力资源管理师第一章 人力资源规划Human Resource StrategicPlanning主要内容 (17-20分)(15分)(10分)一、企业人力资源规 二、企业集团组织规划与设计5-6%划7-8%1.战略性人力资源管理三、企业集团人力资本战略管理5-6%2.人力资源规划的设计与实施1.1企业人力资源战略规划战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与实施关键词战略管理的演变衡量标准1.1.1战略性人力资源管理一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念战略是指导战争全局的计划和规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是指根据形势发展变化而制
2、定的行动方针和斗争方式。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。1.战略性人力资源管理代表现代企业一种全新的管理理念。2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不带应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1.经验管理时期。使人与劳动中的智慧完全分离。2.科学
3、管理时期。以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度。3.现代管理时期。行为科学为主导的人力资源管理.除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派，这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理理论。现代人力资源管理发展阶段1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。三、战略性人力资源管理基本特征的分析1.将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理
4、系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2.战略性人力资源管理基于以下五种理论：（1）一般系统理论。人力资源管理是组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。（2）行为角色理论。一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。（3）人力资本理论。人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。（4）交易成本理论。企业会选择适当的管理形式组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。（5）资源基础理论。组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。人力资源管
5、理对企业中的人力和组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政事务管理转变为整体的专业职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。（1）组织性质的转变。（2）管理角色的转变。（3）管理职能的转变。（4）管理模式的转变。四、战略性人力资源管理衡量标准的确立在剖析了上述人力资源管理基本特征之后，应试图建立一个战略性人力资源管理的衡量标准（模型）。
6、至少用从以下五个方面提出具体的衡量标准：1.基础工作的健全制度。2.组织系统的完善程度。3.领导观念的更新程度。4.综合管理的创新程度。5.管理活动的精确程度。关键词企业战略人力资源战略人力资源战略规划1.1.2人力资源战略规划的设计与实施一、人力资源战略规划的概念和特点（一）战略的含义战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。（二）企业战略的一般特点1.目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。获利程度,产出能力,竞争地位。技术水平,员工发展,社会责任。2.全局性。3.计划性。4.
7、长远性。5.纲领性。6.应变性、竞争性和风险性。（三）人力资源战略规划的基本概念人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。（四）人力资源战略规划的重要意义1.有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点2.有利于界定人力资源的生存和活动空间3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5.有利于增强领导者的战略意识二、人力资源战略的构成1从时限上可区分为长期战略规划，即5年
8、以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期35年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。2从层次和内容上可以分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3从性质上可以分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。三、人力资源策略与经营策略的关系企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。四、人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部环境和条件1.劳动力市场的完善程度2.政府
9、劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用。（二）企业内部环境和条件1.企业文化。2.生产技术。3.财务实力。MicrosoftYour potential ,ourpassion!五、人力资源战略规划设计的要求企业战略管理的内容是：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环节和条件；握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3.
10、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4.目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5.策略是实现战略的具体措施和办法。六、企业人力资源内外部环境的分析人力资源外部环境分析机会威胁人力资源战略企业优势企业劣势人力资源内部环境分析图1-8 企业人力资源环境分析模型（一）人力资源外部环境分析目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。分析的内容包括社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。（二）人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入
11、的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。企业人力资源内部能力分析的内容包括：企业人力资源的现状分析；企业组织结构分析；人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；企业文化的分析。七、企业人力资源战略的决策扭转型战略防御型战略进攻型战略多样型战略一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式。（2）员工个体与组织绩效管理的重点。（3）员工薪酬、福利和保险制度设计。（4）员工教育培训与技能开发的类型。（5）
12、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。八、人力资源战略规划的实施与评价（一）企业人力资源战略规划的实施1.认真做到组织落实。2.实现企业内部资源的合理配合。3.建立完善内部战略管理的支持系统。4.有效调动全员的积极因素。5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。（二）企业人力资源战略规划的评价与控制评价与控制过程包括：1.确定评价内容。2.建立评价衡量标准。3.评估实际绩效。4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。关键词企业集团组织结构1.2企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念企业集团（Enterprise Group,Busi
13、nessGroup或Industrial Group）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。二、企业集团的基本特征1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2.企业集团是以产权为主要联结纽带。3.企业集团是以母子公司为主体。4.企业集团具有多层次结构。三、企业集团的作用和优势（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；企业集团是国家技术创新体系的支撑主
14、体；企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。（二）企业集团的独特优势规模经济的优势。分工协作的优势。集团的“舰队”优势。“垄断”优势。无形资产资源共享优势。企业集团的无形资产包括专利、产权、商标品牌、组织资源（如企业文化）、知识、信息、技术和管理资源等。战略上的优势。迅速扩大组织规模的优势。通过与其他企业联合组成的企业集团，既能够在较短时间内扩大集团规模，又可以减少自身投资。技术创新的优势。具有低成本扩散与收益放大效应、协同整合效应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应等。四、企业集团的产权结
15、构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。案例：中石化集团利益相关者五、企业集团的治理结构狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。企业法人治理结构包括：股东
16、大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。六、企业集团的管理体制企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。说有经济关系，那是因为集团是各自独立的法人经济联合体，成员企业之间的关系是平等的，相互之间是某种程度的交易关系；说有行政关系，那是因为这些企业有着共同的整体性的利益，需要有一个机构对各自独立的法人进行协调。（一）企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性。2.管理体制的创新性。3.管理内容的复杂性。4.管理形式的多样性。5.管理协调的综合性。6.利益主体多元性与多层次性。(二)管理体制内部的民主决策和监督制衡机制首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有企事业法人，包括核心企业在内，相互之间在法律上都处于平等地位，企业集团通过民主协商来进行决策不仅是应该的，而且是必要的。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。（三）国外企业集团管理体制的类型1.
