核心课程核心课程全程绩效管理一 绩绩效效评评价价与与管管理理是是企企业业人人力力资资源源管管理理的的核核心心，也也是是一一个个难难中中之之难难的的问问题题考考虑虑企企业业的的绩绩效效评评价价与与管管理理问问题题要要有有系系统统思思维维，要要基基于于企企业业人人力力资资源源战战略略去去建建立立人人力力资资源源评评价价体体系系、引引入入评评价价机机制制、构构建建评评价价的的技技术平台前 言一、系统考虑绩效与绩效管理系统考虑绩效与绩效管理绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能素质以素质为根底的绩效管理 competencybased performance 要点： -根据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能 适应性： -工作有很高的自主性、工作结果很难被量化如知识型员工、研究型科学家、客户效劳员工、安康照顾工作者 -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监视、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如效劳部门工作和感性工作系统考虑绩效与绩效管理2.2.实现绩效的方式方法行为实现绩效的方式方法行为以行为为根底的绩效管理以行为为根底的绩效管理behaviouralbased performancebehaviouralbased performance 要点：要点： - -正确做事的方式方法达成目的正确做事的方式方法达成目的/ /结果的方法结果的方法职业化行为职业化行为职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法 - -团队合作团队合作团队建立、跨团队跨职能合作、知识经历共享、学团队建立、跨团队跨职能合作、知识经历共享、学习型组织习型组织 - -个体、团队与组织行为的契合个体、团队与组织行为的契合企业文化共同愿景企业文化共同愿景 - -如何如何“做以及表现做以及表现态度、工作热情、投入程度态度、工作热情、投入程度 适应性：适应性： - -与结果相比，行为可以更有效、更准确的被度量与结果相比，行为可以更有效、更准确的被度量 - -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相比照较稳定的行为方工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相比照较稳定的行为方式式 - -正确的行为锁定、明确的努力目的、特定的行为程序正确的行为锁定、明确的努力目的、特定的行为程序 - -有持续的有持续的 时机去观测个体的行为如持续的监管行为时机去观测个体的行为如持续的监管行为系统考虑绩效与绩效管理3.3.绩效结果绩效结果以结果为根底的绩效管理以结果为根底的绩效管理 resultbased resultbased performanceperformance 要点：要点： - -战略、目的与结果战略、目的与结果 - -关键结果领域关键结果领域 - -结果的测试维度结果的测试维度 - -结果的价值对组织的奉献度结果的价值对组织的奉献度 适应性：适应性： - -与行为相比，工作成果可以更有效的被度量与行为相比，工作成果可以更有效的被度量 - -工作的个体化、工作的最小监视性使一个工作存在很多方法可以工作的个体化、工作的最小监视性使一个工作存在很多方法可以到达同样的结果到达同样的结果 - -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 - -企业的理性化管理程度高，结果可度量企业的理性化管理程度高，结果可度量系统考虑绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 系统考虑绩效与绩效管理 2.团队绩效团队绩效 要点：要点： -团队绩效的程度与构造不是个体的简单向加而是团队的构造与活力团队绩效的程度与构造不是个体的简单向加而是团队的构造与活力 -团队的合作组织内部的人际与合作才能团队的合作组织内部的人际与合作才能 3.组织绩效组织绩效 要点：要点： -基于战略的核心专长与技能基于战略的核心专长与技能 -战略施行的工具战略施行的工具 -组织绩效的表达长期、短期绩效的协调组织绩效的表达长期、短期绩效的协调 -组织目的与绩效组织目的与绩效 -组织绩效评价的多维度组织绩效评价的多维度 什 么 是 绩 效 1.1 1.1 绩效的定义绩效的定义“绩效概念的沿革与开展完成了的工作任务“绩效=“结果或“产出“绩效=“行为“绩效=“结果+“过程行为/素质“绩效=“做了什么 +“能做什么“绩效绩效=“=“完成了的工作任务完成了的工作任务体力工 完成了分配的工作任务任务明晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的方法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所奉献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？ 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域KRA、关键绩效指标KPI、目的、目的、产量等。
缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的时机也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效绩效= “= “结果或结果或“产出产出“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目的有关的一组行为绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到绩效包括在个体控制之下的，与目的相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的绩效绩效=“=“行为行为考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果“绩效=“结果+“过程行为/素质结果做什么+行为素质如何做= 优秀绩效考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益将个人潜力、才能纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注将来合适知识性员工，创新性的工作“绩效绩效=“=“做了什么做了什么 +“ +“能做什么能做什么 1.2 1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的构造化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 绩效管理是指管理者与员工双方就目的及如何实现目的而达成共识，并协助员工成功达成目的的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、及员工才能的进步；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目的，促进员工实现工作目的和个人和谐开展的过程绩效管理的定义绩效管理的定义有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能：方案、组织、指导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目的的过程绩效管理是一个循环过程在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目的、、评价、反响，重视达成结果的过程绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 = = 绩效考评绩效考评？组织为什么需要绩效管理组织的使命组织开展战略组织的目的业务单元的目的资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目的与绩效管理1.3 1.3 为什么要实行绩效管理为什么要实行绩效管理组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要将目的有效的分解到各个业务单元和各个员工。
组织需要监控目的达成的各个环节上的工作情况组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目的管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目的的传达组织目的的分解传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准理解信息：工作方案和工程执行情况、员工状况及时发现问题并纠正绩效偏向绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的施行方案、交流、观察、评价、沟通各级管理者考核指标的建立细化到每个职位HR及管理者共同的责任考核制度的细化根据部门特色、职能特色部门管理者绩效管理系统的设计者和组织施行者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训施行绩效管理的人员搜集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策1明确自己的绩效责任与目的做什么、为什么做、结果是什么2参与目的、方案的制定组织的要求、目的必须达成理由3寻求上司的支持与所需资源责权、费用、工具、渠道等4及时获取评价、指导与认同好不好、是否满意、如何改进偏离5获取解释的时机消除误解、解释原因员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理二、潜在绩效管理-素质与素质模型企业遇到的问题企业遇到的问题对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的上下到底是由什么决定的？起作用？绩效的上下到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，进步员工的适岗如何寻找产生高绩效的员工，进步员工的适岗率？率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上可以产生高绩效？种岗位特征上可以产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生构造的力的人力资源模型，使人力资源产生构造的力量？量？建立素质模型的流程及技术施行怎样的？素质建立素质模型的流程及技术施行怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？盖洛普的观点：选对人比培养人重要盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所获得的成功主要得微软的观点：微软员工所获得的成功主要得益于先天智慧而不是经历积累。
微软注重招益于先天智慧而不是经历积累微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经历聘时的慧眼识珠而不是后来的经历微软的素质观：微软的素质观：迅速掌握新知识的才能迅速掌握新知识的才能仅需片刻考虑即可提出锋利问题的才能仅需片刻考虑即可提出锋利问题的才能可以在不同领域的知识中找出它们之间的联络可以在不同领域的知识中找出它们之间的联络扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的才能扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的才能关注眼前的问题，不管是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不管是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的才能非常强的集中注意力的才能对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、擅长表达、勇于面对挑战、注重实际的思想观念、擅长表达、勇于面对挑战、快速反响快速反响q联想需要三种人才：联想需要三种人才：q 能独立做好一摊事的人；能独立做好一摊事的人；q 能带着一班人做好事情的人；能带着一班人做好事情的人；q 能审时度势，具备一眼看到底的才能，能审时度势，具备一眼看到底的才能，能定战略的人。