HW公司,绩效考核方案介绍,引言一,PBC（Personal,Business Commitme,nts）是一个,业绩管理系统,，围绕企业的价值观、业绩目标,、,岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”PB,C的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主,管和经理进行不断地,一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI (Key,Performance Indicators)关键绩效指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的,PBC，并努,力兑现承诺IBM,引言二,GS（Goal Setting,关键绩效事件,）,：,是指在生产、经营、管理活动中直接影响到企业经营目标的完,成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行,的重要事件（任务）按照事件,(,任务）影响结果的重要程度分为：日常事务、可挑战,事件和不可接受事件KPI与GS不同点:,1、GS衡量定性的效果,，而KPI衡量定量结果；,2、GS是以行为为导向，而KP,I以结果为导向；,3、GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出,；,4、GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作,；,GS是对KPI考核体系的一个,充分且必要的补充。
PBC、ABC考核模式的推广,思路及计划,引入PBC考核模式的可行,性分析,标杆公司PBC考核模式介绍,PBC,背景介绍,u,IBM,（世界500强企业）,绩效理念：,“让业绩说话”,（,Performance,Says,）,绩效体系：,以,PBC,为中心的绩效考,核体系,绩效规则：,结果目标承诺（,Win,）（,关键绩效指标KPI）,执行措施承诺（Execute,）（,关键绩效事件KPA）,团队合作承诺（Team,）（,团队协作）,个人绩效,等级,定,义,强制比例,奖金浮动,PBC,1,优，出色完成任务，并大大超出预期目标,15%,150%,PBC,2,良，员工完成或部分超过了承诺的要求,70%,100%,PBC,3,中，员工达到了多数目标要求,，但仍改善,80%,PBC,4,差，员工离既定目标相去甚远，急需改善,15%,0,IBM:销售收入20%;利润25%;库存周转率15%;产品品质2,0%;客户满意度20%;,u,绩效管理工具PBC,PBC,的三个一切：,一切以解决问题为原,则,一切以实际行动出发,一切以团队利益为导,向,个人绩效承诺,PBC,分为三类：,第一个维度：业务目标KPI（KPI及关键任,务衡量指标）(7-10为宜),第二个维度：员工管理目标（what&how）(2-4为宜),1、业务目标对组织建设、员工管理的要求,2、年度工作计划中的人员管理,3、领导力素质模型,4、经理岗位要求（层级、角色、,经验）,第三个维度：个人,发展目标,1、,回顾业务目标,2、设定2-4个优先发展目标,以关键绩效指标KPI为,重点的PBC考核,事件的结果,以关键绩效事件GS为,重点的PBC考核,活动的过程,第一层次,第二层次,第三层次,第四层次,第五层次,总裁,系统总裁,总监,经理,员工,财务,客户,内部流程,学习成长,力争取胜,快速执行,团队精神,u,HW考核思路介绍,1、员工经理和员工,进行定期回顾和指,导，制定改进计划,2、员工经理对下属,绩效进行评估并将,评估结果反馈员工,绩效回顾，,与考核,1、为调整战略和业,务计划、修订绩效,管理体系、改善业,务流程、其他管理,制度提供信息,绩效考核结,果应用完善,经营,预算,计划,设置组织关,键绩效指标,绩效奖金,工资调整,培训发展,1、,明确战略目标任,务,2、研究关键绩效,3、反馈和修改,4、形成关键绩效指,标,1、员工经理与员工,协商讨论绩效合同，,设定目标和评价标,准,2、签订,PBC,u,HW绩效管理体系,分解绩效目,标值,文化,使命,愿景,企业,战略,等级,定义,评价等级及其说明,参考比例,A,杰出,实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职,责分工要,求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面,都取得特别出色的成绩。
10%,B,良好,实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位,职责/分,工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主,要方面取得比较突出,的成绩,40%,C,正常,实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，,无明显的失误45%,D,需改进,实际绩效未过到预期计划/目标或岗,位职责/分工要求，,在很多方面或主要方面存在着明显的不足或,失误5%,u,HWPBC评比规则,(,),u,绩效评价等级,下属员工,PBC,等级,部门考核等级,A,B,C,D,A,15%,10%,5%,0%,B,50%,40%,35%,30%,C,35%,45%,55%,65%,D,不限定,5%,5%,5%,在HW，部门主管和员工共同承担考核责任，,清晰的等级说明有利于员工很好,的接受并改进；,部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而引导员工,关注并提升组织绩效u,HWPBC评比规则,(,),u,绩效等级分布,业务目标关键绩效指标（,KPI,)：可以直接量化的指标 ，是与公司,的整体战略目标及本部门的重,点关注,指标紧密 联系的考核项目；,业务目标关键绩效,事件（KP,A,）：,指的是很难量化的考核,项目，以,上级领导的客观评价作为考核依,据的,项目,；,管理目标：是指上级领导从管,理能力提升、员工培养、执行力,以及,突破创新能力四个方面进行评价,的考,核项目。
u,德邦物流考核思路介绍(全,国物流行业排行第一，也是成功应用,PBC考核模式的企业之一,）,总裁,总裁直管人员,事业部总裁/总监,高级经理,经理,员工,BSC,模式,BSC,：平衡积分 卡,PBC,模式,AB,模式,德邦物流PBC包含三部分内容：,适用人群,绩效等级,定义,描述,强制分布比,例,结果确认,PBCP1,优秀,取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/,工作性质）的人,超出或有时远远超出绩效目标；,为他人提供极大的支持和帮,助并表现出其职能岗位所需的各项能,力素质,0%30%,直接上级评,估,隔级上级、,绩效审核,PBCP2,良好,工作范围和影响力超越其工作职责；绩效,表现超过大多数同事,有发展的眼光及影响力总是,能达到或有时超出绩效目标,；,为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需,的各项,典型能力素质,30%-40%,直接上级评,估,隔级上级、,绩效审核,PBCP3,胜任,始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、,技能、有效性和,积极性水平能达到或有时超出绩效目标；,为他人提供相应的,支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项,技能,30%-40%,直接上级评,估,隔级上级、,绩效审核,PBCP4,略需改,进,与他人相比，不能充分执行所有的工,作职责，或者虽执行了职,责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证,明具有一定水平的,知识、技能、有效性和积极性。
连续的PBC,=P4绩效是不可接,受的，需要提高,0%-20%,直接上级评,估,隔级上级、,绩效审核,u,德邦物流PBC等级介绍,直属上级考核,结果,强制,比例分布,P1,P2,P3,P4,PBCP1,30%,20%,10%,0%,PBCP2,40%,30%,30%,40%,PBCP3,30%,40%,40%,40%,PBCP4,不强制,10%,20%,20%,u,德邦物流PBC等级应用,维度,IBM,HW,德邦,绩效结构,公司业绩,+,个人绩效,组织绩效,+,个人绩效,组织绩效,+,个人绩效,绩效管理工具,PBC,PBC,PBC,绩效评价规则,强制分布,强制分布,强制分布,绩效过程控制,述职报告,述职报告,+,月度总结,述职报告,+,月度总结,绩效结果应用,奖金、加薪、晋升、,调岗,奖金、加薪、调岗,奖金、加薪、调岗,u,小结,PBC、ABC考核模式的推广,思路及计划,引入PBC考核模式的可行,性分析,标杆公司PBC考核模式介绍,u,现状,酒仙网以及成员公司高层考核方案2015年8月确定；,u,计划,1、考核方案在架构最终确定后1个月之内,完成；,u,存在不足,1、薪资体现中提成对管理人员激励作,用低；,2、酒仙网缺乏自己的考,核体系，人力成本方面没有做到真正的,监控，同时，一元工资产值未得到测,算；,绩,效,考,核,方,案,模,板,岗位,：,所在部门,：,考核周期,：,姓名,：,上级姓名,：,考核区间,：,计划阶段,评价阶段,关键绩效指,标（,KPI）,关键绩效指标,权重,定义/计算公式,评分标准,目标值,数据来源,完成值,上级评分,KPI总分,：,关键绩效事,件（,GS,）,工作目标,权重,评分标准,数据来源,员,工自,评,上级评分,GS总分,：,当期绩效总分,：,审核人,：,u,初步设定考核模板,PBC（Personal,Business Commitme,nts）是一个业绩管理系统，围绕企业的价值观、业绩目标,、,岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。
PB,C的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主,管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指,标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的P,BC，并努力兑现承诺IBM,PBC的特性,存在既定的,目标,制定过程是,互动的,由公司目标,进行分解的,一对一沟通,互相承诺的,需努力实现,的,需对KPI以及,GS制定相应,的指标,考核制度,PBC、ABC考核模式的推广,思路及计划,引入PBC考核模式的可行,性分析,标杆公司PBC考核模式介绍,奖金,绩效等级的基础应,用,年终奖,升迁,调薪,u,决定绩效影响,1、,影响年终奖,根据考核周期的不同，记,录下各层级各个考核周期的绩效等级，,人资部门可根据考核等级设置年终奖等级，起到,长期激励的作用,同时，结合完成值做额外测算，拆分留任奖环节；,监督部门,主导部门,总经理/副总,经理,PBC,总监,PBC,高级经理,PBC,经理,月度PBC,员工,提成制,人力资源部,战略绩效管,理中心,战略绩效管,理中心,业务部门,业务部门,业务部门,说明,：,、层级由分仓人,事总监组织，主管领导与被考核人进行一对一面谈，并签订个人绩效,责任书,；,级以下由各业务部门负责人自行组织面谈并制定个人绩效责任书，分仓人事总监进行指,导和监督。
经理级及以上人员施行PBC考核制定，下级考核等级由上一级组织绩效成绩决定,员工等级不挂钩组织,绩效等级，进行原提成方案2、,影响月度浮动薪资,绩效等级,定义,描述,强制分,布比例,结果确认,PBC,P1,非常出色,的顶级贡,献者,取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工,作性质）的人超出或有时远远超出绩效,目标,；,为他人提供极大的支持和帮助并表现出其,职能岗 位所需的各项能力素质,0%30%,直接上级评估,隔级上级、绩,效审核,PBC,P2,出色的高,于平均的,贡献者,工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超,过大多数同事，有发展的眼光及影响力总是能,达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支,持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典,型能 力素质,30%40%,直接上级评估,隔级上级、绩,效审核,PBC,P3,基本胜任,岗位的贡,献者,始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技,能、有效性和积极性水平基本能达到或,有时超,出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表,现出其职能岗位所需的各,项技能,30,40%,直接上级评估,隔级上级、绩,效审核,PBC P4,需要改进,提高的最,低贡献者,与他人相比，不能充分执行所有,的工作职责，或,者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或,者不能证明具有一定水平的知识、技能、,有效性 和积极性。
连续的PBC,=P4绩效是不可接受的,，,需要提高,0%,2 0%,直接上级评估,隔级上级、绩,效审核,u,PBC,评比规则评价等级（管理层）,P1,P2,P3,P4,PBC,P1,30%,20%,10%,0%,PBC,P2,40。