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1、一、绩效考核方法二、绩效考核中常见的误差三、绩效考核培训1 1、“相相对”考核法考核法排序法2 排序法样表.doc对偶比较法3 对偶比较法.doc强制分布法4 强制分布法.doc排名科学性（99分与69分）权重的影响辅以说明或量化指标如：招聘岗位的卓越表现使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名） 等等级择一法一法 ：设定若干等级程度。如如 A 超越标准/要求 B 达到标准/要求 C 偶有失误，但及时补救 D 时有错漏，且造成
2、影响 E 有严重错失，且造成损失 行行为锚定定法法 6 行为锚定量表.doc关键词：高标准、高准确性、高要求尺度尺度评价法价法：设计若干区段设计若干区段。如。如 A A 95-10095-100分分 B B 90-9590-95分分 C C 80-9080-90分分 D D 8080分以下分以下目标考核法设定目标， 以及相应的考核标准。关键词：制定具体的结果目标。如：营业额目标1000万。超过每十万奖1万，不足则10万减1万。方法方法类型类型适合适合备注备注关键事件目标考核法业绩指标目标明确等级择一法态度类指标绝对法行为锚定法行为类指标尺度评价法业绩/能力指标分成段位相对法排序/强制分布 基层
3、/结果处理标准清晰对偶比较法选拔人才考评指标的理解误差考评指标的理解误差光环效应误差光环效应误差趋中误差趋中误差近期误差近期误差个人偏见误差个人偏见误差压力误差压力误差完美主义误差完美主义误差自我比较误差自我比较误差盲点误差盲点误差由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格” 如何避免这种误差呢？A、修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评。B、避免让不同的考评人对相同职务的员工进
4、行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就有了可比性。C、避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。 在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀，从而给被考评人较高的评价 因此在进行考评时，考评人应将所有 被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以 有效防止光环效应 考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人
5、员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免考评人由于不熟悉业务而对被考评人做出不公正的评价，可以有效防止趋中误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差 消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度或半年度、年度进行正式的考评时，参考月度（季度、半年度）考评记录来得出正确考评结果 考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评
6、价，这就是个人偏见误差同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将来的志愿是当小丑。 中国的老师斥之为：胸无大志，孺子不可教也！外国的老师则会说：愿你把欢笑带给全世界！ 身为长辈的我们，不但容易要求身为长辈的我们，不但容易要求多于鼓励，更狭窄的界定了成功的定多于鼓励，更狭窄的界定了成功的定义。义。 采取小组评价或员工互评的方法 可以有效的防止个人偏见误差 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或惧怕在考评沟通受到被考评人的责难，鉴于以上压力，考评人可能会做出偏高的考评一方面要注意对考评结果的用途进行保密一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进
7、行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来 打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：一定是妈妈打破的。你怎么知道？她没有骂人。 我们习惯以不同的标准来看人我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待看己，以致往往是责人以严，待己以宽。己以宽。 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差 解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人的考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义
8、错误 考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差 解决办法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。你当然懂，太太，丈夫平静地答道：我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。 学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题 考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点
9、误差。 解决方法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评由于销售业绩考评到促销员个人，所以同一营业厅也出现促销员之间“抢单”现象，怎么办？有些部门或营业厅经营业绩不佳，排名靠后，可其部门成员考核成绩却非常好，怎么办？有些营业员业绩非常好，但是与其他员工相处不好，与他无关的事情也漠不关心，该怎么办？绩效考核培训的意义1.把矛盾和隐患降到最低 员工对绩效考核存在的想法2.培训提升考核者的考核能力 考核者是否具有考核资格？绩效考核培训流程对任何形式的评估都很敏感，认为是找自己的缺点，内心感到自己的品格和责任受到质疑想知道上司对他们的评价和期望，希望了解上司的期望和发展设
10、想害怕受到不公正的评估缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪走过场，无所谓看看上司的水平到底怎样担心给某些员工打不好的分数会影响自己同他们的关系想借此机会与某些员工好好交流和沟通担心下属给自己打不好的分数人力资源部绩效培训绩效培训拥有设计一套用于讲解和训练考核者的方案的能力考核者培养责任感，明确考核标准、掌握绩效管理的技巧和方法，能够承担考核责任企业员工获得成长绩效考核培训绩效考核培训需求分析需求分析确定培训对象、培训时机确定培训对象、培训时机和培训组织分工和培训组织分工设计考核培训方式设计考核培训方式根据培训类型和内容，根据培训类型和内容，实施培训实施培训评估绩效考核培训效果评估绩效考核培训效果组
11、织层面的技校培训需求分析组织目标与绩效管理目标组织资源组织特征工作层面的绩效培训需求分析针对管理者的工作岗位职责和要求利用工作分析确定培训需求需求分析要扩展到部门层面人员层面的绩效培训需求分析员工参与者构成绩效培训需求按员工类型确定培训需求培训对象和人数考核者与被考核者 2030人为宜培训时机绩效管理实施前预测问题、避免损失实施过程中解决问题一个考核周期结束后导向性培训职责分工计划和实施专门的培训中心或人力资源部培训师内部HRM专业人员、外部HRM专家一般培训考核知识的普及教育一般培训考核知识的普及教育特点：培训内容程度浅、通俗易懂特点：培训内容程度浅、通俗易懂一般培训一般培训分级培训分级培训
12、现场管理人员现场管理人员考评技法的掌握和运用、人员考评的一般考评技法的掌握和运用、人员考评的一般原理，要素设计等基本内容原理，要素设计等基本内容中层管理人员中层管理人员复杂一些的考评技法和原理、组织和管理一个部门的考复杂一些的考评技法和原理、组织和管理一个部门的考评活动评活动人力资源管理人员人力资源管理人员考评理论和子系统原理与方法的培训；指导、监督考评理论和子系统原理与方法的培训；指导、监督和协调的能力培训和协调的能力培训领导干部领导干部考评的一般原理、方法、效果；如何组织考核；如何掌握考考评的一般原理、方法、效果；如何组织考核；如何掌握考评心理，加强思想教育评心理，加强思想教育专题培训专题培训要素设计抓提、标准制订专题、计量专题等考评纪律和道德培训基础知识培训考评技能培训1.规章制度和组织纪律。组织观念教育、适当的管理基础和人事法规等2.考聘人员道德素养培训人力资源开发和管理的有关知识心理学基本理论和有关知识数理统计和现代数学有关知识心理测量与统计的有关知识人才学和人事心理学的有关理论系统论、信息论和控制论的有关原理电子计算机应用知识等记录工作现场行为的培训正确使用评估工具培训设定关键绩效指标培训准备绩效反馈面谈培训实施绩效反馈面谈培训解决考评无趣的培训对行为施加积极影响的培训xiexie!xiexie!谢谢！谢谢！
