《汽车连接器公司法治理与战略决策手册》由会员分享,可在线阅读,更多相关《汽车连接器公司法治理与战略决策手册(42页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、泓域/汽车连接器公司法治理与战略决策手册汽车连接器公司法治理与战略决策手册xx有限责任公司目录一、 公司治理中存在的团队问题3二、 从团队理论视角看决策团队结构6三、 决策者过度自信9四、 企业风险承担12五、 社会资本理论在公司治理中的应用15六、 社会资本的概念与维度16七、 公司简介19八、 产业环境分析20九、 行业仍以海外企业为主,产品具备较高壁垒行业集中度高21十、 必要性分析23十一、 SWOT分析说明24十二、 项目风险分析35十三、 项目风险对策38发展规划39(一)公司发展规划401、战略目标与发展规划40公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案
2、,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。40一、 公司治理中存在的团队问题企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”,是一个典型的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(1972)等人最早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为,团队生产要素的投入不是各要素的简单组合,团队生产的产品也不是由各个生产要素简单地相加而产生的,是多要素共同协作的结果,这种协作结果往往要优于单独投入产生的结果的总和,即团队生产会创造剩余价值。同时,被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团队生产的结果属于团队,而不属于个别的成员。企业生产出的产品不属于某个人,也不是各生产要素的简单相加。从狭义的
3、角度看,企业内部的所有员工作为一个大团队,共同协作为社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看,企业所有的利益相关者团队协作是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企业内部成员团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下,从利益相关者视角(广义视角)探讨企业的团队生产问题也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的团队问题,所以主要关注与公司治理相关的决策团队。为了让团队有效运作,企业内部根据职能划分为不同的小团队,如生产团队、销售团队等。其中,董事会和高管团队是企业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策,而高管团队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产中,各成员之间资源可以互
4、补,共同努力形成合力,最终创造出比各自分散努力更多的产出。所以,团队理论在解释董事会或高管团队的运作逻辑中是必不可少的。董事会工作逻辑是典型的团队生产方式。团队生产方式需要满足三个基本条件:生产活动以团队的方式进行,投入团队生产中的各种资源具有“团队专用性”,团队的集体产出难以精确地分配到每个团队成员。在董事会团队生产中,决策活动是以团队形式进行的,决策结果难以精确地细分到每个成员,各自优势互补的资源可以为董事会团队形成团队专用性能力。董事会基于团队专用性能力进行战略决策的结果不属于任何个体董事,因为董事会决策是以团队方式进行的。像所有团队生产一样,董事会团队工作可以产生集体产出的溢出效应,但
5、也会带来很多新的问题。由于难以精确区分高质量的战略决策结果是哪个决策成员的具体贡献,在缺乏有效监督和合理激励的情况下,董事会或高管团队的个别成员可能由于自利、偷懒或能力不足等因素,选择搭便车,而不是努力工作。因为作为董事会团队产出的战略决策质量难以直接观察,即使是可观测的,每个董事成员各自的努力程度也很难观测。所以,在每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测的情况下,如何通过奖励和监督个体成员使他们有效率地工作非常重要。理论上,衡量个体董事的边际产出可以通过观察个人投入水平来获得。然而,单个董事的努力水平是不可观测的,即使通过监督或别的方法可以测量,可能既不准确,也要付出额外的成本。所以,
6、董事会团队生产中的一个重要问题就是,董事成员个体投入的测量问题即董事的业绩考核问题。由于董事会决策结果的整体性,如何考评单个董事的业绩是董事会团队决策事后面临的问题。如果企业很难客观地、合理地反映出各个董事的贡献大小,董事会团队效率可能会由于队员的偷懒行为而降低,效率的下降影响董事会职能的发挥,进而影响决策质量和企业绩效。同时,在薪酬设计上,团队生产理论主要考虑的是投入的要素种类繁多,而产出业绩是属于全体团队成员的,所以各个团队成员的报酬标准很难根据其在团队中的工作表现以及贡献大小来制定,这进步降低了有能力的员工的积极性。如何分配这些剩余价值,是团队生产理论面临的另一个主要问题,也是公司治理要
7、解决的一个重要问题。传统的做法是增加团队成员中的监督者来分配团队生产的剩余价值,即团队生产的剩余价值的索取权属于团队成员中的监督者。在所有权和经营权分离的情况下,企业股东拥有最后剩余索取权,不得不派遣部分股东构建董事会,发挥监督作用。董事会强调监督作用的同时,也削弱了其他利益相关者的主人翁意识。团队生产理论强调团队产出的是集体产品,投入资源不是属于单个团队成员的。因此,企业剩余价值分配应该和团队生产流程和环节一致,剩余价值的索取权应该分配给企业全部利益相关者而不是监督者。作为一个决策团队,董事会团队的产出高于团队成员个体,即各个董事各自产出之和,换句话说,董事会团队生产能够帮助企业创造更多的剩
8、余价值。但是股东之间也存在目标不一致问题,所以这种剩余价值分配增加了团队的管理成本,而且会减弱团队其他成员的主人翁意识,并加重团队生产组织冗余。因此,仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的制度安排是不足的,难以激发团队成员的积极性和主动性。二、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问题,具有一定的启发意义。一般来说,如果团队规模过大,就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大,可以将该工作群体分成几个更小的工作团队,以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看,高管团队作为重要的决策群体,每
9、个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补,每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员,有解决问题和有决策技能的成员,以及有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。随着研究主题不断深入,高层管理团队(TMT)对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason(1984)提出高层梯队理论后,高层管理团队的内涵在学术界基本统一,是指“处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征,而后,作为最重要、最特别的董事会成
10、员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指,董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等(1992)将团队异质性定义为,团队成员人口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现,团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力密切相关。但是,团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力,团队异质性也可能因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法,常见的两大类:一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征;另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按
11、照与工作相关性进行的分类,如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中,任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异,通常能够直接影响团队绩效;关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异,对人际关系的形成有直接的影响,但对团队绩效并没有直接影响;易观察的特质包括年龄、性别和种族;而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性,教育背景更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor(20
12、03)发现,过高的异质性会带来冲突,通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性,可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平,才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论,不同环境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究证实,在激烈的竞争环境中,任期短且异质性高的高管团队更有效,而对于国际化水平高的企业,高异质性反而与企业绩效负相关。说明团队异质性对组织绩效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的影响因素很多,决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用;另一方面可能说明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为
13、团队异质性仅仅度量了团队成员背景的差异程度,差异越大,异质性越高。但异质性没有解释成员之间是如何存在差异的,即差异的结构。不同的差异结构对团队生产将产生不同影响。三、 决策者过度自信风险承担是企业出于获利的目的而在决策过程中产生的必然结果,通过承担风险来获取收益是资本市场和实业运作的基本逻辑。风险承担是企业生存、发展和进行决策制定的基础,对企业绩效有重要的影响,因此受到不同领域很多学者的关注。行为决策理论从理论层面探讨了风险承担的影响因素,认为企业风险承担与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系。管理者作为企业的决策制定者,其特征和能力将影响企业决策行为与绩效。Cyert&Ma
14、rch(1963)认为管理者会根据自己的主观愿望对企业的业绩进行预期,管理者强烈的主观意愿通常与比预期更差的实际业绩表现相关。Hambrick&Mason提出的“高阶理论”认为管理者在组织中扮演核心角色,管理者背景和特征会对组织行为产生重要影响。高阶理论主要从认知和价值观角度来考察高管人员的战略选择过程及其对组织绩效的影响。Hiller&Hambrick(2005)提出,企业管理者的心理特征一定会影响到管理者的决策行为,进而影响企业的风险承担,不过对于相关作用机理的研究还很少。Simon&Houghton(2003)的研究发现,过度自信的管理者与企业的风险承担存在正相关关系。管理者的过度自信将
15、导致管理者高估自己的判断力,影响管理者对环境的判断,进而影响企业的战略选择和决策风险。过度自信是指决策者对自己偏离于客观标准的判断有极大的自信,心理学实验和实证研究表明人们往往过于相信自己的判断能力,高估自己成功的概率,或把成功归于自己的能力,而低估运气、机遇和外部力量的作用。Hilary&Menzly(2006)发现管理者成功的历史业绩将导致其在以后在分析评价中的过度自信,而过度自信的评价将影响其对未来的正确预测。有的学者将决策者过度自信的心理偏差描述为自大,如Lys&Vincent(1995)探讨了企业兼并决策中管理者自大与价值创造的关系,J.T.Li&Tang(2008)探讨了管理者自主
16、权在管理者自大和企业风险承担关系中的调节作用,其研究发现管理者的自主权越高,管理者自大和企业风险承担的正相关关系越显著。过度自信或者自大都反映的是管理者相同的心理偏差特征,本书采用过度自信这个常用的描述方法。过度自信对管理者制定决策的影响,是行为公司理财领域关注的热点,其中管理者的过度自信对企业绩效的影响被很多学者的相关研究提及其中,Hayward&Hambrick(1997)探讨CEO的过度自信与企业决策和绩效关系时提出,在企业并购行为中CEO的过度自信将导致企业支付更高的收购溢价,更容易导致企业的投资扭曲现象。Malmendier&Tate(2006)认为管理者的过度自信将导致企业制定更多破坏价值的并购决策。Doukas&Petmezas(2007)则证明了在兼并活动中管理者的过度自信将导