《企业战略管理-第3版》期末试卷及答案

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1、战略管理试卷标准版（含答案） 科目 企业战略管理 班级 姓名 学号 时间 燕山大学试卷 密 封 线 共 4 页 第 1 页题号 总分 分数 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、企业使命；2、总成本领先战略；3、协同作用；4、波士顿矩阵；5、价值链。 二、简述题（每题5分，共15分） 1、简述独特竞争力的来源。2、结合实例谈谈别具一格战略的风险。3、结合实例谈谈纵向一体化的好处。 三、判断题（每题1分，共10分） 1、经验曲线说明，随着累计产量的翻番，经验效应会自然而然发生。（ ）2、任何企业都需要三个层次的战略，小企业也不例外。（ ）3、企业通过并购供应商来保证原材料供应，这是前向一体化战

2、略。（ ）4、魁因认为，战略是一种计划，是将组织的主要目的、政策与活动按一定顺序组合成一个紧密的整体。（ ）5、战略是一种观念，说明战略是人们思维的产物，而且这种观念所反映的价值取向应该符合绝大多数组织成员的价值取向。（ ）6、别具一格战略一般需要较强的研发与营销能力，需要宽松的企业文化氛围。（ ）7、企业追求基于经验曲线的总成本领先战略，往往强调获得比竞争对手更高的市场占有率。（ ）8、稳定型战略谋求的是“在稳定中求发展”，而不是不增长、不发展。（ ）9、在全球化意识指导之下，国际化经营企业强调各国需求的相似性，而忽略了不同国家差异化的需求特征，因此通常的做法是生产标准化商品服务于多个国家。

3、（ ）10、如果公司收购的目的是对目标公司继续经营，那么在价值估算时采用净现值法较好。（ ） 四、单项选择题（每题1分，共10分） 1、下面哪一个不是行业生命周期中成熟期的特点( )。A市场增长平稳? B技术成熟 C用户需求不明朗? D产品差异化倾向大2、企业要想获得长久竞争优势，需要（ ）。A. 创造一项专利技术 B. 永远保持成本领先? C. 一体化经营 D. 创造名牌产品3、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争，都试图吸引对方的顾客时，这可能暗示：（ ）。A. 行业的退出壁垒低 B. 行业有很强的吸引力C. 行业增长速度下降 D. 供应商讨价能力很强4、在SWOT分析中，对于WO组合，企业应

4、该采取的策略是（ ）。A. 利用长处利用外部机会 B. 通过外在方式弥补企业弱点，抓住机会C. 利用长处避开外部威胁 D. 克服企业弱点，减轻环境威胁5、削弱用户讨价还价能力的途径有（ ）。 A. 前向一体化 B. 提高产品价格 C. 降低用户转换成本 D. 提高行业产品的标准化程度 燕山大学试卷 密 封 线 共 4 页 第 2 页 6、控制过程三要素不包括（ ）。 A. 制定控制计划 B. 确定评价标准 C. 评价工作成绩 D. 结果反馈 7、20世纪90年代，我国的彩电行业掀起一次大规模的兼并潮，许多小公司纷纷被有实力的公司兼并。其中创维集团兼并了牡丹电视机厂。这种兼并是( )A. 横向购

5、并 B. 纵向购并 C混合购并 D.以上都不是 8、更直接地强调企业与用户的关系的战略是（ ）。 A. 总成本领先战略 B. 别具一格战略 C. 集中一点战略 D. 多角化战略 9、集中一点战略与成本领先战略、差别化战略的区别是（ ）。 A没有差别 B追求的竞争优势不同 C面向的行业范围不同 D二者的效果不同 10、战略集团分析不会去考察哪一类公司？（ ）A. 来自同一行 B. 两个势均力敌的竞争者 C. 采取相似的战略的竞争者 D. 生产替代产品的企业 五、多项选择题（每题2分，共20分） 1、安德鲁斯的战略观点包括（ ）。 A. 指出企业的目的、目标 B. 提出实现目的的重大方针政策 C.

6、 确定组织的经营业务与经营性质 D. 明确组织的“共同经营主线” 2、总成本领先战略的风险包括（ ）。 A. 竞争者的模仿 B. 容易陷入“夹在中间”的境地 C. 忽视外部需求变化 D. 技术变革 3、企业战略目标一般包括（ ）。 A. 销售目标 B. 研发目标 C. 顾客服务目标 D. 社会责任目标 4、下列说法正确的是（ ）。 A. 企业规模小的情况下不宜搞多角化经营 B. 多角化比专业化经营更容易取得成功 C. 盲目自信往往是多角化失败的重要原因 D. 多角化经营的一个重要目的是分散风险 5、分散行业中的企业应采取的战略（ ） A. 分权组织结构 B. 增加附加值 C. 简朴实惠 D.

7、产品专门化 6、可能导致行业内竞争加剧的情况是（ ） A. 行业增长速度下降 B. 行业内竞争对手增多 C. 产品的差异性很大 D. 用户的转换费用很高 7、企业文化的构成要素有（ ）。 A. 共同价值观 B. 奖惩机制 C. 形象与形象性活动 D. 行为规范 8、企业战略的构成要素包括( )。 A. 产品与市场范围 B成长方向 C竞争优势 D协同作用 9、当下列因素出现时，战略集团间的竞争会很激烈。（ ） A. 集团间市场牵连程度高 B. 集团数量多且势均力敌 C. 各集团产品高度差异化 D. 各集团产品卖给同一用户群 10、当（ ）时，外部厂商的进入威胁会较弱。 A. 购买者的转移成本较高

8、 B. 产品标准化程度高 C. 现有厂商很可能会采取激烈的措施阻止新进入者 D. 现有厂商和供应商之间有巩固的合作关系 燕山大学试卷 密 封 线 共 4 页 第 3 页 六、案例分析（每个15分，共计30分） 案例1：从康佳巨亏看我国企业的战略管理 2002年4月11日，国内彩电巨头深康佳2001年的年报出来：亏损近7亿元，每股亏损1.1625元，对于巨额亏损的原因，深康佳在年报中称：“由于受国际、国内家电行业调整的影响，经营环境不断恶化，以及公司前些年规模扩张过快，导致产销失衡，跌价损失大增，经营业绩大幅下滑，出现自1992年上市以来的首次亏损。” 销售收入占深康佳主营业务收入89的彩电产销

9、量大幅缩水，另一主营业务手机由于目前国内各定点手机生产企业的生产规模均已超过50万部，个别已超过100万部，联想、微软、英特尔等IT巨头纷纷涉足手机产业、国内、外手机市场的竞争日趋白热化，深康佳手机业务全年毛利率只有10.54左右。 大量清理库存所造成的存货跌价损失，也是深康佳2001年巨额亏损的主要原因。报告期内处理库存150万台，跌价损失约38亿元。深康佳前些年规模扩张过快，彩电产量急剧上升，而由于当时彩管的采购价格偏高，造成深康佳彩电生产成本较高，这样一来，去年的“清仓甩卖”，使其损失惨重，平均每台净亏达200元左右。 其实，当1998年，深康佳在彩电销售额上的排名首次超过长虹，成为彩电

10、业的“新盟主”时，今天危机的伏笔就已埋下。据统计，仅1998年，全国新增的彩电生产能力就超过消费能力1000万台，而在以后几年中，“规模不经济”的现象日益严重，终于造成今天深康佳的巨亏。康佳经营上没能很好地处理规模和效益的关系，对宏观经济走势和市场需求的预测与判断有误，导致产能和网络规模扩张太快，库存过多。事实上，从l993年开始，康佳实施了低成本扩张战略，虽然这种经营战略对康佳快速形成规模优势发挥了重要作用。但后期，由于主要领导人头脑的不够冷静，加上向内地扩张的模式较为单一，而市场形势不如预期结果产能严重过剩。 其次，康佳高估了农村的消费能力。为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络。而

11、实际上，农村市场并未被真正启动，巨额投入没有得到预期的回报，反而为企业带来了资金上的损失和经营上的包袱。 第三，前几年在高速发展中企业管理没跟上，致使公司在遇到不利的外部环境时，业绩大幅度下滑。 问题：1、你认为康佳的巨亏有哪些原因呢？主要原因是什么？ 2、康佳应该如何走出困境？ 3、康佳巨亏对其他企业有何重要启示？ 案例2： 古兹维塔与可口可乐 罗伯托古兹维塔留下了远甚于可口可乐的遗产。他证明了企业将焦点集中于清凉饮料市场业务也能日益蓬勃，而且，此一名称更成为市场上的重量级名称。 古兹维塔在假期中看了1992年的经营数据，非常不满意。这一年是他担任董事长期间，股价表现及经营绩效最差的一年。其

12、原因是，从美国到欧洲、日本、墨西哥、巴西，各大市场在1992年都经历了经济放缓或衰退。全球销售量只增长3。在美国市场，除了经济不景气外，还有其他麻烦。新世纪饮料、罐装茶、自有品牌、非可乐清凉饮料等突然有了明显的市场占有率。 与可口可乐的销售量相比，一般人会认为新饮料实在微不足道。可乐的清凉饮料市场占有率虽然从1984年的63.6顶峰下滑，但仍保持了60。并有276亿美元的零售收入。但古兹维塔说：“我要所有位置，不让它们有一点儿空间。” 古兹维塔决定采取大规模市场行动，目的在活化可口可乐品牌。或许需要新的营销方案，任何可口可乐的产品都需要加倍积极促销，为此，占兹维塔与英国的施微碧结盟，并与雀巢合

13、作卖罐装茶。 燕山大学试卷 密 封 线 共 4 页 第 4 页 讨论完毕后，古兹维塔列出攻击方案。他要在最短时间内开发并推出一连串新产品，反击新世纪饮料的汹汹来势。他要更新信息系统（包括电视电传会议、电子邮件等），加强亚特兰大与各地办公室的沟通协调。可口可乐要慎选广告代理，让广告支出收到最大效果。透明元色可乐抢先上市。 古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上：过去，他曾以激烈的手段处理大问题。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“coke”这个字，它独特的瓶身，红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但它们的市场价值其实是来自可口可乐

14、的公司名称。 眼下，占兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续发展国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区；阔别20年后可口可乐将重返印度市场，此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场，都有占兹维塔殷切的寄望。罐装瓶厂计划的成功执行替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂尚其至把触角伸进其他洲，超过占兹维塔原先的期望。国际业务仍然占据古兹维塔许多时间，仍国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐有重大影响，北美是全球业务的实验室，北美影响华尔街对可口可乐股价的看法。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管，也最容易受美国业务的影响。 如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微