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1、质量环境安全体系培训质量环境安全体系培训上海分公司体系培训1引言我们本次体系培训不详细讲枯燥无味的标准以及流程，我们先从一些事例和大家对体系误解来展开对体系的认识。然后再结合标准具体讲我们公司体系的内容。这样我想可以避免台上我讲，台下你们讲，或者台下你们打瞌睡的尴尬局面，使本次培训更具有实效性。2第一部分、我司案例分析案例1：2003年左右，我司开始供应A公司R型变压器。由于我司暂时不具备R型变压器生产能力，故将该业务外包给深圳一家工厂生产。评审该供应商的时候，供应商负责人说不方便看生产现场，文件评审就可以了。由于A公司要求交货较急，无奈之下公司同意从该公司批量采购，且当时未签定任何协议。之后
2、，陆续收到工地投诉，该变压器存在质量问题。经调查，发现该公司制作的产品存在严重的质量隐患，必须将前期所供产品全部更换。为此，我公司损失了大约1620万元的经济损失，由于当初未签定任何协议，在进行法律申诉时，我司败诉。本次质量问题在A公司公司造成非常坏的影响，A公司技术人员一度强烈要求更换变压器供应商，改由其他公司采购。教训：1）现场评审无作为。（供应商能力的评估）2）急单采购，公司未能进行风险评估。（合同评审）3）未与供应商签定质量协议。（采购信息）3第一部分、我司案例分析案例2：2006年，我司在北京工厂开展天津B公司业务。大约在6月份的时候，天津B公司要求我司交第一批36个工号的箱头。当时
3、扁缆试制不合格，分公司无详细产能分析，广州的原缆产能无法满足北京需求，当地开发的供应商资质及产品送样均未合格，员工对产品制作工艺不熟悉。在存在上述问题的情况下，我司依然硬着头皮接下该单。结果，第一次生产就无法交货，连续加了三个通宵依然没能交货。最后的结果是，天津B公司给我司开了10万元延误交货罚款。因为那批订单都是出口，延误报关，损失巨大。而之后一年多的时间，我司的电缆陆续收到国内外工程投诉，损失约20万（保守的数字）。教训：1）在准备不充分的情况下，接风险大的业务。（合同评审）2）新产品开发不合格的情况下，强制使用。（新产品开发控制）3）员工对产品制作工艺不熟悉。（员工培训与发展）4第一部分
4、、我司案例分析案例3：2005年左右，我司的装箱业务受到C公司的大量投诉。首先是交不了货，经常完成不了台帐，欠交长期发生，导致C公司资材经常开罚单，并威胁收回该业务。其次是质量投诉暴增，单月投诉达到180单，日均10多单。当时的现状是工人连续通宵，装箱工艺混乱，现场永远都有欠料。据C公司品质人员透露，C公司当年的工程三包费用达到20003000多万，而我司的产品在所有箱头不良中排名第一。教训：1）工人的工作强度太大，无法保证产品质量。（工作环境）2）无装箱工艺规范。（生产和服务的提供）3）材料采购周期及策划无序。（产品实现的策划）4）品质改进很难推进。（改进）5第一部分、我司案例分析案例4：2
5、007年时候，我司制作的一安全电缆被工程投诉。而之前我司按该错误方法已经制作23年，一直没有反馈说有问题。后来才知道，该电缆是在电梯困人时才用到。按C公司要求我司对该电缆几年来的产品全部更换。中间曾有人看图纸后提出异议，但均被23年的经验驳回。教训：1）未经验证的的经验未必就代表正确，只有图纸文件指引才是正确。（产品的监视和测量、生产过程的实现）6第一部分、我司案例分析案例5：2005年时候，我司开始制作C公司一体化操纵壁。在刚开始生产的时候，我司针对旧工艺提出降成本建议，C公司技术口头答应，但未有任何人签字，C公司原图也未做任何改动。到2007年左右，开始大批量接到工程投诉说AB胶脱落，至此
6、，C公司判定我司未严格按照C公司图纸制作，之前的口头承诺遭到一致否认。我司损失惨重。类似问题还有紧急救援装置。教训：1）任何修改或技术疑问在我司没有把握验证的情况下均应得到客户的书面认可。（设计与开发）2）任何修改都应有工艺验证和确认方可实施。（设计与开发）注：技术和工艺要么不出问题，要出问题，其影响面和损失都要比一般质量问题大的多。7第二部分、国内大的案例第二部分、国内大的案例案例1：三鹿、蒙牛以及整个中国乳业乃至食品行业在经过三聚氰胺时间后，整体萎缩。三鹿破产，高层被判刑，蒙牛、伊利等都举步维艰。23日，蒙牛乳业发布公告称，受三鹿奶粉事件影响，蒙牛乳业全年预计亏损9亿元，而2007年全年，
7、蒙牛乳业净赚9.36亿元，而伊利据说亏损达30亿。可以想象仅仅是为提高蛋白质含量数据，而对自身产生毁灭性打击，这种后果有哪个当事人能预料到呢。教训：1）新产品未进行严格验证确认。（设计与开发）2）发现问题后没有及时正确处理，而采取遮掩攻关等手段，未认识到问题的严重性。（纠正预防）8第二部分、国内大的案例第二部分、国内大的案例案例2：08年8月2日美泰公司向美国消费者安全协会提出召回96.7万件塑胶玩具，并在外界压力下披露了制造商的名字，即佛山市利达玩具有限公司（下称佛山利达）。该企业副董事长，港商张树鸿在召回事件的连番压力后，于11日在自己的工厂自杀。问题出在了油漆供应商东兴新能源公司未能把好
8、采购这一关。东兴新能源从四年前就开始向利达公司供应玩具油漆，一直没有质量问题。今年4月初，东兴在生产油漆过程中出现黄色色粉缺口，为尽快采购，就在网上找到了一家东莞厂家，叫东莞众鑫色粉厂。然而，该厂向东兴提供的是假无铅色粉证书。东兴见出具的相关执照、认证资料齐全，也未能辨别真假，就在4月10日进了货。按程序规定，进了色粉后要到检测机构认定，佛山没有，要拿到广州检验，而且需要510个工作日才出结果。东兴考虑到作为下游供应商，迟提供一日便会给利达公司带来停工的损失，就省略了这个环节。从4月19日开始一点一点地使用到生产线上，到6月中旬后美国美泰公司驻中国化验室开始抽检出不合格，大约使用了200公斤。
9、由此可以看出，佛山市利达玩具有限公司“贴牌”加工美国美泰公司下属的费雪公司的玩具产品由于“油漆金属铅超标”被大批量召回，继而造成公司停业，损失3000万美元，公司合伙人张树鸿上吊自杀这个责任不是生产加工企业一家的责任。美国的销售商、委托加工商和合作企业、出口商、原材料供应商、生产企业以及商检部门都有不可推卸的法律责任。教训：1、新的原材料没有经过严格验证就投入生产，结果带来灾难性结果。（采购过程与采购产品的验证）2、赶工期怕停工，怕客户罚款，从而在产品质量上冒风险，结果把自己赔了进去。（我们公司同样有类似现象）9第二部分、国内大的案例第二部分、国内大的案例案例3：1997年6月27日中国北京东
10、方化工厂爆炸事故，造成9人死亡，39人受伤，直接经济损失1亿多元；经过大量调查取证，采用计算机模拟分析，事故的直接原因是操作工误操作所致。操作工在从铁路罐车经油泵向储罐卸轻柴油时，由于开错了阀门，使轻柴油进入了满载石脑油A罐，导致约637m3石脑油从A罐顶气窗溢出。溢出的石脑油及其油气在扩散中遇到明火，产生第一次爆炸和燃烧，继而引起罐区乙烯罐等其他罐的爆炸和燃烧。教训：1）东方化工厂安全生产管理混乱，岗位责任制不落实（职责与权限）2）罐区自动控制水平低是事故的间接原因（运行控制）10第二部分、国内大的案例第二部分、国内大的案例案例4：05年12月20日，广东北江韶关段受到镉污染，韶关、清远、英
11、德三个城市的饮用水受到威胁，部分城市自来水供应已经停止。事故原因系韶关冶炼厂在检修期间污水处理缩短工期，严重超标排放所致。此次事故引起中国政府各级领导人的高度重视。国家环保总局副局长张力军已亲率环保、城市、供水、卫生、农业等领域的十四位专家赶往英德，并汇合广东省有关部门在英德成立了北江水污染处理总指挥部，指挥事故处理工作。广东省省长黄华华二十二日也从广州赶往英德，副省长许德立也结束在外国的访问提前赶回。据调查组初步调查表明，韶关冶炼厂此次事故属其检修期间的一个意外，当时，该厂的污水处理本应用三天时间完成，但有关人员未按规定程序进行处理未按规定程序进行处理，仅用一天时间就结束排污处理，导致一千多
12、吨高浓度污水直接排入北江。事故原因通过有关渠道上报中国国务院。本次事故已导致韶关冶炼厂二十二日开始全面停产整顿，直接经济损失逾五千万元人民币，间接经济损失则超过一亿元。教训：不按规定程序进行处理(对应我们公司有乙炔、油漆等化学品的泄漏、燃烧、爆炸风险，冲床风险)11第三部分、大家对体系的误解第三部分、大家对体系的误解1、凡是遇到有问题不知道该怎么做的时候，都问体系管理员。解释：一个公司应该包含很多体系，如财务体系、市场管理体系、生产管理体系、人力资源管理体系、质量管理体系、环境及职业健康安全管理体系等等。我司现有的体系涉及范围仅仅到质量、环境和职业健康安全这些方面，至于其他超出这些范围的工作事
13、宜在我司现有体系里面是无法解释的。2、大家都以为体系就是体系人员编出来的文件，自己只是执行而已。解释：实际情况是，这些流程主要编制人员应该是主管部门，而不是体系人员。体系人员不过是一个文员而已，主要内容还是要流程主管及相关部门确认，体系人员负责组织语言，确定不偏离标准不偏离标准要求就可以。每个流程编制的时候，我都要征询大家意见，有时候大家觉得麻烦，怕看标准怕看流程，很多时候大家都是没有意见，这样的直接后果就是流程可操作性不强。12第三部分、大家对体系的误解第三部分、大家对体系的误解3、按照标准要求做太麻烦，在我们公司很难做到，应灵活一点吧。解释：如果不按照标准做，风险如何规避。如果公司可以接受
14、这个风险，只要领导批准，我们当然可以不去追究。局限于位置、层面、视野的关系，体系人员显然无法做出这个决定。4、大家有时候很容易把体系当成是一个文字游戏，认为只要大家把眼前的事情完成，解决问题了，置体系流程于不顾又何妨。大家没做过品质可能不知道，其实很多大的质量、环境和安全健康问题的产生就是那些前期没有按照流程走过而留下隐患的爆发。这就像有很多定时炸弹，你不知道他什么时候爆炸，或许他会失效，会炸不到人，但定时炸弹多了，终究会炸到人的，有时会炸了我们自己（比如三鹿，阜阳没问题，三聚氰胺就出问题，还有北江污染北江污染,R型变压器问题）13第三部分、大家对体系的误解第三部分、大家对体系的误解5、品质仅
15、仅是生产出来的，其他都不是关键因素。解释：其实品质不单单是生产出来的，也是培训得来的，只有完善好工艺指导和培训，才能说品质是生产出来的。大家看看有些大公司都大手笔建立完善的培训机制和设施，C公司专门建设一个培训大楼，每周都有培训。IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%-2%（IBM2008年营业额为1036亿美元）。工艺设计的合理、完善后，培训得及时有效性，是品质制造出来的前提。6、有时候，我们在推进体系流程制度的时候，大家都能提出一些事情来证明体系流程制度的不合理。解释：任何制度都有利有弊，世上没有十全十美的人，同样也没有十全十美的制度。所以，我们体系各流程制度在
16、推进过程中，肯定有弊端，工作习惯地改变，流程地僵化，局部效率地降低等等。但我们绝不能因噎废食，我们要全面评估推进体系流程制度的益处与弊端对比，如果利大于弊，则当力推，如果弊大于利则应优化后直至利大于弊。我们要把好的经验以文字的形式留下来，不断优化，形成一个持续改进的体系。就像总统选举一样，不可能有100%的支持率，总有反对派，而且不在少数。同样，我们推进体系流程的时候，不可能让所有人所有部门都满意，但只要有助于公司总体发展，规避大部分风险，个别部门的利益还是要牺牲的。华为在学习西方先进管理方面的方针是：先僵化，后优华为在学习西方先进管理方面的方针是：先僵化，后优化，再固化，或许我们可以借鉴。化，再固化，或许我们可以借鉴。14第四部分、关于制度第四部分、关于制度我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，它就只能算做三流企业。二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在管理着。（我们还只是第
