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1、领导力概述与领导者作用模型 答案第一篇：领导力概述与领导者作用模型 答案 领导力概述与领导者作用模型 答案 单选题 1.关于领导者处理问题中始终需要面对“事”的内容，以下说法不正确的是 回答：正确 1 2 3 4 A “事”的内容比“人”的内容更重要 B 组织经营管理过程中所涉及到的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准属于此 C “事”的内容稳定性更强，具有一致性 D “事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况 2.上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是 回答：正确 5 6 7 8 A 实现或者提高不可预见性的过程 B 实现或者提高可预见性的过程 C 领导、沟通、组
2、织、协调、决策、计划、检查、控制等的代名词 D 以上答案都不对 3.对“用系统化来进行管理”，理解正确的是 回答：正确 9 A 即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理 10 B 组织管理水平很高，遇到某件事情不需要决策者或管理者每一次都来重新进行讨论和判断 11 C 绝大部分的事情按照既定的工作流程就已经明确了应该处理的方法 12 D 以上答案都正确 4.之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下两个原因 回答：正确 13 A 所有的系统都是由人来创造的 14 B 所有的资源都要通过人来发挥作用 15 C 以上都包括 16 D 以上答案都不正确 5.学校作为一个重要的社会组织，其
3、中扮演领导者角色的人可能包括以下几种 回答：错误 17 A 校长 18 B 老师 19 C 班长 20 D 以上都包括 6.在组织或者企业内部，现在的被领导者通常表现出以下几个方面的特征，即 回答：正确 21 A 价值多元 22 B 主见增加 23 C 知识丰富 24 D 以上都包括 7.对应于内部被领导者的变化，领导者所迎接的挑战主要包括以下几个方面的内容 回答：正确 25 A 整合困难 26 B 使人信服 27 C 专业水平 28 D 以上都包括 8.“操之在我”表现在以下几个方面 回答：正确 29 A 把握自我的选择权 30 B 从“受害者”到“责任者”的心态转变 31 C 从自己做起
4、32 D 以上答案都对 9.随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。 回答：正确 33 A 是 34 B 否 10.以前，领导力界定为“领导的能力”或是“领导者的地位与指挥能力”；现代“领导力是一种制约力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。 回答：正确 35 A 是 36 B 否 11.在如今的组织或者企业内部，不同的人价值观往往不一样，也就是说对于同一件事情，不同的人通过不同的角度观察所得出的结论是不一样的。 回答：正确 37 A 是 38 B 否 12.领导力应该表现为一种相互凝聚的合力，即领
5、导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。 回答：正确 39 A 是 40 B 否 13.作为一个领导人，要能够对自己的下属施加和产生影响，第一件要做的工作就是为下属制定一个明确的目标，并强制执行。 回答：正确 41 A 是 42 B 否 14.领导者发挥领导作用的过程，在于其能够带领被领导者和追随者在一个环境中跨越障碍、达成最终目标。 回答：正确 43 A 是 44 B 否 15.在变化快速、竞争激烈以及关系复杂的外部环境中，组织或企业的领导者首要的就是具备周密的思勤劳的蜜蜂有糖吃 考意识。 回答：正确 45 A 是 46 B 否 第二篇：领导力素质模型 解读华润集团领导力素质模型
6、 2022-02-14 09:40 新浪福建房产 “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2022年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走
7、向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集
8、团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： 知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。 技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 动机：对行为不
9、断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设
10、计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2022年7月13
11、-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。 华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略
12、流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。 因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。 三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？ 1、华润集团领导力素质模型图形解读 (1)构图： “创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。 三个“人”字构成了一个朝上的“”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵； 三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的
13、价值；开发人的潜能；升华人的心灵； 一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。 (2)色系： 琥珀黄赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果； 蓝色创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制； 绿色引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。 2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下： 第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadershi
14、p) (1)为客户创造价值(Creating Value for Customer) 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。 维度：对客户需求的满足程度 解释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 解释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。
