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1、一、施工项目组织协调及其作用一、施工项目组织协调及其作用 施工项目组织协调（即沟通管理）是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在施工项目实施过程中，项目经理是组织协调的中心和沟通的桥梁。学习项目学习项目9 工程项目沟通管理工程项目沟通管理 组织协调是施工项目管理的一项重要工作，施工项目要取得成功，组织协调具有重要的作用。一个施工项目，在其目标规划、计划与控制实施过程中有着各式各样的组织协调工作，例如，项目目标因素之间的组织协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的组织协调；各种施工技术之间的组织协调；各种管理方法、管
2、理过程的组织协调；各种管理职能（如成本、工期、质量、合同等）之间的组织协调；项目参加者之间的组织协调等。组织协调可使矛盾着的各个方面居于一个统一体中，解决他们之间的不一致和矛盾，使项目实施和运行过程顺利。二、施工项目组织协调的范围二、施工项目组织协调的范围 施工项目组织协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。 内部关系包括施工项目经理部内部关系、施工项目经理部与企业之间的关系、施工项目经理部与作业层之间的关系。 近外层关系是指施工项目承包人与业主、监理单位、设计单位、材料物资供应单位、分包单位、开户银行、保险公司之间的关系。这种关系往往体现为直接或间接的合同关系，应作
3、为施工项目组织协调的重点。 远近外层关系是指与施工项目承包人虽无直接或间接的合同关系，但却有法律、法规和社会公德等约束的关系，包括承包人与政府、环保、交通、消防、公安、环卫、绿化、文物等管理部门之间的关系。三、施工项目组织协调的内容三、施工项目组织协调的内容（一）人际关系的协调 人际关系的协调包括施工项目经理部内部人际关系的协调和施工项目经理部与关联单位之间人际关系的协调。协调的对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。 施工项目经理部内部人际关系是指项目经理部各成员之间、项目经理部成员与劳务层之间、劳务层各班组之间的人员工作关系的总称。内部人际关系的协调主要是通过交流、活动
4、增进相互之间的了解与亲和力，促进相互之间的工作支持，提高工作效率；通过调解、互谅互让来缓和工作之间的利益冲突，化解矛盾。 施工项目经理部与关联单位之间的人际关系是指项目经理部成员与施工企业职能管理部门成员、近外层关系单位工作人员、远外层关系单位工作人员之间工作关系的总称。与关联单位之间人际关系的协调同样要通过各种途径加强友谊、增进了解、提高相互之间的信任度，有效地避免和化解矛盾，减少扯皮、提高工作效率。 （二）组织关系的协调 组织关系的协调主要是对施工项目经理部内部各部门之间工作关系的协调，具体包括各部门之间的合理分工与有效协作。分工与协作同等重要，合理的分工能保证任务之间的平衡匹配，有效协作
5、既可避免相互之间的利益分割，又可提高工作效率。（三）供求关系的协调 供求关系的协调应包括施工企业物资供应部门与施工项目经理部及生产要素供应单位之间关系的协调。主要是保证施工项目实施过程中所发生的人力、材料、机械设备、技术、信息等生产要素供应的优质、优价和适时、适量，避免相互之间的矛盾、保证项目目标的实现。（四）协作配合关系的协调 协作配合关系的协调主要是指与近外层关系的协作配合协调和施工项目经理部内部各部门、各层次之间协作关系的协调。这种关系的协调主要通过各种活动和交流相互了解，相互支持，缩短距离，实现相互之间协作配合的高效化。 （五）约束关系的协调 约束关系的协调包括法律、法规约束关系的协调
6、和合同约束关系的协调。前者主要通过提示、教育等手段提高关系双方的法律、法规意识，避免产生矛盾或及时、有效地解决矛盾；后者主要通过过程监督和适时检查以及教育等手段主动杜绝冲突与矛盾或依照合同及时、有效地解决矛盾。四、施工项目经理部内部关系的协调四、施工项目经理部内部关系的协调（一）内部人际关系的协调 内部人际关系的协调主要靠执行施工项目管理制度，坚持民主集中制，充分调动每个人的积极性，要用人所长，责任分明，实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励。在调解人与人之间的矛盾时，要注意方法，重在疏导。 （二）内部组织关系的协调 施工项目经理部内各部门构成一定的分工协作和信息沟通关系，通过内部组织关系的协
7、调，可以使组织运转正常，充分发挥组织力的作用。内部组织关系的协调主要应从以下几个方面进行：（1）要明确各个部门的职责；（2）要通过制度明确各个部门在工作中的相互关系；（3）要建立信息沟通制度，制定工作流程图；（4）要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活的加以解决，不使矛盾冲突扩大化。（三）内部需求关系的协调施工项目经理部内部需求关系的协调应围绕施工项目的资源保证进行，其主要环节如下：（1）满足人、财、物的需求要抓好计划环节。计划的编制过程，就是生产要求与供应之间的平衡过程，要用计划规定资源需求的时间、规格、数量和质量，并认真执行计划。（2）抓住瓶颈环节，对需求进行平衡。瓶颈环节即关键环节，对全局影响
8、较大，抓住了瓶颈环节，就抓住了需求关系协调的重点与关键。（3）加强调度工作，排除障碍。调度工作即协调工作，调度人员是协调工作的责任者，应健全调度体系，充分发挥调度人员的作用。五、施工项目近外层和远外层关系的组织协调五、施工项目近外层和远外层关系的组织协调 施工项目经理部进行近外层和远外层关系的组织协调必须在施工企业法人代表的授权范围内实施，作好组织协调工作应注意：（1）施工项目经理部与业主之间关系的协调，应贯穿于施工项目的全过程。协调的目的是搞好协作，处理两者之间的关系主要是通过洽谈、签订和履行施工合同，协调的重点是资金问题、质量问题、进度问题和工程变更等，有了纠纷，应在协商的基础上以施工合同
9、为依据解决。（2）施工项目经理部与监理单位关系的协调应在遵守建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位监督管理的前提下，坚持相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则，搞好协作配合，使双方的关系融洽起来。（3）施工项目经理部与设计单位关系的协调准则是使施工活动取得设计单位的理解和支持，特别是在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节应与设计单位密切配合，尽量避免冲突和矛盾，如果出现问题应及时协商或接受业主和监理单位协调。（4）施工项目经理部与材料供应单位关系的协调应以供应合同为依据，运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。（5）施工项目经理部与分包
10、单位关系的协调应以分包合同为依据，在对分包单位进行监督与支持的原则下，正确处理技术关系、经济关系和协作关系。（6）施工项目经理部处理远外层关系应以法律、法规和社会道德为准绳，相互支持、密切配合，在处理和解决矛盾的过程中，应充分进行协商，并注意发挥中介机构和社会管理机构的作用。六、施工项目组织协调通病及解决措施六、施工项目组织协调通病及解决措施（一）施工项目组织协调通病（1）施工项目经理部中组织协调混乱，不同部门和个人的工作不是围绕施工项目目标展开，而是各有各的打算和做法，甚至尖锐对立，项目经理无法调解；（2）施工项目不能很好地得到企业职能部门的支持和管理服务，甚至受到职能部门的干扰，项目经理花
11、大量的时间和精力周旋于职能部门之间；（3）施工项目经理部中没有应有的正常的争执，但争执却在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将正常的争执公开化，而是转入地下，使争执不能得到协调；（4）信息不能在恰当的时间以正确的内容、形式和详细程度传达到正确的位置，人们常常抱怨信息流通不够、不及时或不着要领，从而影响组织协调工作。（二）组织协调通病的解决措施 以上施工项目组织协调通病虽然有不同的表现，但其原因只有一个，即施工项目组织协调不力，其结果必将导致组织争执。解决了组织争执，也就达到了消除施工项目组织协调通病的目的。 对组织争执的处理，首先取决于项目经理的性格及对争执的认知程度。项目经理要有效的管理争执，有意识地引起争执，通过争执引起讨论和沟通；通过详细地协商解决争执，以平衡和满足各方面的利益，从而使大家围绕施工项目目标的实现开展工作。
