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1、开展型房企战略落地;粒法1地产新形势下企业运营模式亟待升级目前房地产行业调控主基调仍是“稳地价、稳房价、稳预期”，房地产行业在今后一段时间内会一直处于高位盘整、 高频窄幅的震荡过程。地产行业规模已处于高位状态，2020年房地产行业的总量17万亿元，未来35年总量也在15万亿元到20万 亿元左右，“三稳”基调也意味着区间已经限定，行业会在区间内高频地窄幅震荡。同时，整个行业已经进入了“低增长、低利润、低容错”的三低时代。低增长：行业、企业的增长速度降低，2016-2018年间开展型房企平均年复合增长率到达60%甚至100%以上， 但未来很多企业年度复合增长率能到达30%就算不错。低利润：地产行业
2、的利润空间在不断地被压缩，土地价格居高不下，本钱不断上涨，但是房价要稳，甚至局部区 域结构性下行，利润基本上薄可见底。低容错：未来企业间的竞争成败，比的是谁犯错少，对开展型的房企，在投资端与经营端的错误将可能是致命的。房企尤其是开展型房企如何在新时代下少犯错、不犯错，这需要企业的运营管理升级进入4.0阶段，其特征是精 益运营、敏捷运营和数字运营。精益运营，房企在工程运营、企业经营的各个端口都要精细化。首先，要从经营角度出发，做好企业现金流、各 项财务指标的动态监控;其次，工程管理的投融运销、工程、设计、营销、本钱等各个端口都必须要做到精细化操作;再 次，企业要从产品力和服务力寻找新的溢价能力。
3、敏捷运营，敏捷地应对外部变化。这要求企业内部建立能够自我调节、实时迅速的匹配机制以适应外部变化，从 而保证工程运营与企业经营不出错、保证现金流的持续健康、保证利润的实现。要到达精细化运营与敏捷运营，需要数字运营来做好保障。如何能够从众多的数据信息中找到问题并预判风险是 重中之重，这也考验着每个企业的经营与运营能力，考验着CIO的应对与分析能力。为此，我们要拥抱未来的数字化、 拥抱未来的企业开展、拥抱未来的行业变化。2战略引领、智慧智取房企的成功要素企业在多变的背景下如何继续稳健开展，这对企业的运营提出了更高的要求，必须要靠战略盈利，如今已不再是 蛮干、莽夫的时代，企业开展需要“战略引领、智慧智
4、取”，笔者总结出开展型房企的成功公式：成功=正确战略X战略执 行力X运营力X团队力。正确的战略，选择比努力重要，做正确的事远远要比正确地做事更重要。战略执行力，战略不是一个口号，战略和执行不能两张皮，必须要落地执行，并且是不折不扣地落地执行。运营力，涵盖投融运销等各个方面，整个未来房地产企业的开展依然要依靠投融资的驱动、营销的拉动以及运营 的联动。团队力，“人”目前是所有房地产企业最主要的局部，可能有的头部房企已经从人治进入法治的阶段，但对于很多发 展型房企人治依然重要，仍然需要人去执行、落地、实施。再回到战略本身，战略是目标也是对全局目标的规划，需要从整个公司的层面去思考战略。战术和战略有本
5、质区 别，但很多企业往往把战术和战略混为一谈。现在很多企业理解战略，仅仅是理解到了战略规划，而没有把战略分析理 解清楚明白，也没有把战略控制和战略修正落到位。房企战略系统与PDCA“戴明环”（计划Plan、执行Do、检查Check与调整Action）是非常匹配的，而我们很多 的管理、制度、体系都没有做好，很大程度上是因为我们基本上做了 P、D、C,但是A没有做好，导致D、C、A全部 消失最后只剩一个P。战略也是如此，当企业制定了战略但是没有控制好战略过程，也没有做好战略修正，最后将导致 企业的战略目标永远无法实现。所以在整个战略系统里需要关注两点：第一，战略分析和戟略规划是属于战略内容，战略的
6、实施、战略控制与战略修正属于战略运营。而战略运营即是 战略+运营，战略是指战略分析加战略制定，运营是指的战略实施、战略控制和战略修正。很多企业侧重了战略，但忽 视了战略运营，这是很多企业战略无法落地实现的一个主要原因。第二，现在很多企业还是按照传统的分析型战略来进行规划。分析型战略是按照资源与能力行事，是渐变战略， 更加适合稳定的环境与清晰的规那么。但现在房企面临的是动乱和不确定的环境，这需要企业转换战略思维，采用构建式 战略。构建式战略是企业要走出自己的舒适区，先限定一个较高的目标，然后再逆推为了实现这个目标，如何提升能力 与整合资源、如何去寻找到达目标的路径，这是一种站在未来看现在的思维模
7、式，这种模式更加适用于突变战略。3四个层面、八个要素房企战略落地八步法当企业采用构建式战略时，更应思考如何将战略落地。战略落地八步法模型可总结为：以战略为核心，打通四个 层面资源层面、管理层面、运营层面和文化品牌层面，聚焦八个要素投资、融资、团队、运营、组织管理、产 品管理、企业文化与品牌。下文将具体阐述这四个层面与八个要素。3.1 资源层面：聚焦投资、融资与团队纵观地产历史或是展望未来，这个行业都是一个资源驱动的行业，所以战略落地需要解决的第一个层面的问题就 是“资源”，要落到“地、钱、人”，即投资、融资与团队。要素一“投资”：明确标准、布局、节奏与结构。地产行业的历史较短，技术比重较低，如
8、绿色建筑、科技数字等其实都是从制造业引入，房企不是生产者而是资 源整合者。投资是目前地产行业最有技术含量的工作，房企的投资需要明确标准、布局、节奏和结构四方面内容，要求 企业去研究精益化的投资管理，呼应地产行业的三句真言：“选对时机，进对城市，拿对地”。第一，选对城市非常重要，需要考虑战略布局。如长三角区域充满机遇与挑战，其流速较好，能够吸引全国各地 开发商，但北方的投资可能就存在问题，南北方不仅在投资上存在差异，在产品、操盘水平也都存在着差异。第二，企棠要思考投资的节奏，选对时机。在这个过程中，需要研究市场环境，并在此基础之上匹配行业周期， 明确地节奏。同时拿地节奏不仅仅是单工程节奏，还要考
9、虑多工程之间的投资节奏匹配。第三，企业还要考虑好投资的结构，在投资过程中，一定要匹配多工程之间结构的匹配，投资的结构，投资方式、 投资标准之间也要匹配，每一家企业都应建立一定的标准。但是这些标准不能一刀切，针对不同的区域企业应当制定不 同的标准。要素二“融资”：系统梳理规模、节奏、渠道与本钱。在融资板块，房企需要明确其融资规模、融资渠道、融资节奏与融资本钱，利用自身特点，寻找合适的机会。首先，需要梳理债务结构，其变化决定了融资的方式，把握好债务结构才能够将其与融资节奏、运营结构与运营 节奏等完全匹配起来，并有效防止盲目的杠杆带来的风险。其次，杠杆主要包括两方面：债务融资（财务融资）和非债务融资
10、（非财务融资）。在财务融资上，不管是几条 红线，于绝大多数房企而言都压力颇大。所以在政策影响下，很多企业都把杠杆转向了非财务杠杆，即转经营性杠杆。另外，对于企业来说，标准化产品、品牌效益、团队能力、投资等都可以作为衡量经营杠杆的参考条件。如今整 个市场通货膨胀，很多企业的利润并不高。在之前，土地端和资金端就像一个“跷跷板”的两端，假设土地贬值那么货币升值, 假设货币贬值那么土地升值，土地与货币成反比，而现在随着调控环境的变化，“跷跷板”已经失衡，未来地产行业可能还会 产生更多难以解释的现象。要素三“团队”：关注领导与普通团队。除此之外，在资源层面中，团队的资源十分重要，它可从两个方面来剖析：领
11、导团队和普通团队。第一，团队升级的核心是领导者。一个企业不管走什么道路，战略能否落地，目标能否实现，这些问题几乎都出 在领导层面上，他们是最大的规那么破坏者与制度推进的阻碍者。如当一个企业领导者的提升速度滞后于整个行业，那么 这个企业开展将会放缓。而国内的营商环境不断变革，作为房企领导如果还把企业的开展命脉依托在外部的政府关系上 或者成功路径依赖上，既是旧思维，更是不靠谱。同时企业的开展还依赖于他们对行业、企业、团队、开展的信心。总 的来说，领导者的认知、思维、格局，信心、决心、雄心，是开展型房企成功的关键。第二，普通团队对于公司的贡献不容忽视，地产行业不缺人，但是缺人才，企业需要去定制人力资
12、源系统框架来 指导企业的人员管理，一套适用的人力资源系统可从以下几个方面着手：一是通天，通天即是顶层设计，战略承接。二 是接地，也就是局部制度流程的落地支撑者，其是腰部力量。人力在团队问题上要考虑数量、质量和结构。这里结构并 不是年龄结构、学历结构或性别解雇，更多是战略性专业结构。当数量、质量与结构不合理的情况下，企业首先想的是 引进人才，一定程度上人员引进比培养更有效率，但需要严格把关，尤其对于开展型房企而言选人比育人更重要，育人 需要时间，选人需要定好标准。三是在人力资源上对人和事的评价。现在大多数企业在这方面设置得过于复杂，其实地 产行业是粗放型管理，没有必要过于精细化。再者地产行业偏人
13、治，不像制造业是数控机械的，如果企业制度流程过于 复杂，就会影响企业人员管理的效率。四是关于任用和留人，企业需要明确员培养的重点在哪里，并且每一个层级的培 养重点与要求是不一样的。如我们希望把基层人员培养成业务的高手、执行的老手;把中层人员培养成经营的高手、管理 的熟手、业务的老手与执行的推手;把高层人员要变成战略的高手、经营的老手、管理的熟手。3.2 管理层面：关注组织管理的模式战略还应该落在管理层面，企业需要有管理无定式、目的是经营的认知。一个成功的公司是做好经营的公司，管 理是支撑运营力、团队力与执行力等方面的重要的载体、工具和手段。任何管理没有好和坏的区别，我们所有的管控模 式都用于辅
14、助经营，而很多企业都是为了管理而管理，把经营放在一边，无限地去放大管理的作用，这显然是不合理的。要素四“组织管控”：理清模式并以人为本。管理只是手段，是用来平衡我们开展过程的规模、效率和风险。在公司管理的过程中，有以下几点需要关注：第一，组织变革与升级要服从于战略。企业组织管理的变革和升级不能照搬、照抄，一刀切地去学习标杆，而更 多地是要摸清楚企业目前的开展阶段与存在的问题，将解决问题导向、经营导向与我们的战略和经营模式进行匹配U第二，管控模式，各层级的决策定位要明确。管控模式是我们在组织管理过程中第一个要确定的问题，典型的房 企管控模式的演变是从一级管控（总部工程）开始，逐步演变到二级管控（
15、总部城市公司工程）、三级管控（总部 区域集团城市公司一工程）。管控模式下面就是各层级角色定位，通常的角色定位都是组委会、裁判员、教练员、运动 员。现在企业最头疼的是关于总部层面定位，很多总部往往变成了“衙门”，把组委会和裁判员的角色看得无比重要，反 而忽视了总部真正的角色定位是帮扶和支持工程的教练员。第三，不管是企业文化机制还是绩效激励机制等都要以人为本，坚持长期主义。十九届五中全会上也进一步提出 了“以人为本”，房企所有的经营管理与主流程建设也应该是以人为本。我们所有的制度都是顺人性的，不能够逆人性地 去设计制度、流程等。3.3 运营层面：专注产品与运营管理运营需要从产品与运营管理本身入手。
16、要素五“产品”：关注产品力和服务力，提升经营品质。现在地产行业已经回归到产品本身的属性，住宅不再以投资投机属性为主而是居住属性为主。在这样的背景下， 企业都对产品有新的认识，现在很多企业都在纷纷建立客研体系，并以打造好产品为目标。未来房企的竞争力将落在产 品力和服务力上，企业也需要对产品进行不断地打造与提升。反过来再思考，何为好产品？我们在评价一个产品时，不能单纯地从产品本身去思考一个企业产品的好和坏，我 们应该至少从这四个视角：客户视角、用户视角、企业视角与城市视角。在客户视角下，客户是房子的购买者，他们的 评价标准是性价比、升值空间;对于用户而言，功能合理性与住房舒适度是重要的评价指标;在企业视角下，现金流、利 润、回报率等关键的评价指标;城市层面，要看我们的产品能不能符合城市的开展规划和城市升级。当然每个产品很难到达每个视角上的完美，于企业而言
