购物中心发展经营课件

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1、. 內 容 提 要购物中心概述及发展之主要组成购物中心内函及与百货公司之差异性购物中心营运管理模式及其重要性策略與核心競爭力面对变革，各级员工应作好哪些工作.购物中心的沿革与定义二次大战後北美地区因都市发展郊区化，汽车工业发达，距今己有60多年历史。初期购物中心之功能，纯以购物为主。购物中心之基本理念，就是在一段时间内即能满足基本需求的采购，同时又能得到精神上的享受。.购物中心演变过程.购物中心依规模大小分类邻近型(Neighborhood shopping center) 面积左3000m2以上，主商圈：5公里内社区型(Community shopping center) 9000m2以上，

2、主商圈：510公里内区域型(Regional SC) 30000m2以上，主商圈：824公里内超大型(Supper regional SC) 70000m2以上，主商圈：840公里内.专门店取向型购物中心(Fashion/speciality SC) 700023000m2，主商圈：824公里内折扣取向型购物中心( Power Center ) 2300055000m2，主商圈：816公里内娱乐型购物中心(Theme/Festival center) 700023000m2，主商圈：840公里内品牌畅货中心( Outlet Center ) 4500m237000m2，主商圈：40120公里.

3、开发理念分类(外观表示)节庆型购物中心自然景观/外观奇特型购物中心休闲娱乐型购物中心城市建筑综合体型购物中心(HOPSCA).购物中心与百货公司之差异性.規模與停車位空間設計 挑高、寬敞、圓弧動線陳列方式 沿街店面式、櫃位走道式活動廣場.商品組合 商品考量深度大於寬度多以旗艦店、形象 店或主題店、專賣店等等業種規劃 全功能複合式 vs 商品販售零售商經營型態 主力店、專賣店 vs 專櫃.消費型態 即興型+計劃型 vs 計劃型收入來源 租金 vs 包底抽成業主經營型態 開發商 vs 連鎖商.购物中心业种组合及搭配原则.( A )依比较选择购买原则相同业种的店，不同个性、不同商品构成，须相邻或於视

4、线内，以利比较购买 ex: Lee & Levis( B )依组合原则不同业种的店，同一主题或同一客层，配置在同一区域，以增加逛街乐趣 ex: 青春裝 & 飾品店商品组合搭配原则.購物中心發展關鍵購物中心發展關鍵五個因素五個因素.1.1.立地条件立地条件土地取得方式及成本生产要素：地理位置、基礎建设、嫻熟劳工2.2.市场条件市场条件需求面：商圈范围人口数、消费力统计、消费动向及趋势、消费者购买行为等环境面：都市发展计划、交通网络及流量、PEST分析竞争面：当地产业结构分析(SWOT)、五力分五力分析析 .3.财务能力购物中心开发型态 1.自行开发、自行经营。 2.自行开发、招商经营 3.自行开

5、发、委托经营。 4.合建开发、自行经营 5.合建开发、委托经营。 6.合建开发、持分出售自行经营集资大量性：庞大的土地成本及建筑装修工程款资金需求集中性：90%资金用於开发之初期阶段资金之筹措时间、方式、额度需与整体开发规模相配合.4.4.招商与商品组合招商与商品组合( (承租户组合承租户组合) )招商是一种艺术(ART)与技术的结合A：AcknowledgementR：RecruitmentT：TimeS：Substitute.招商是一種藝術與技術的結合A R T S.A: Acknowlegement 知此知彼Market AnalysisEconomic situation , Demo

6、graphic ,Consumer behavior, Competitions, Category conflictSWOT analysisSTP (Segmentation, Targeting & Positioning)Decision of Categories mix & ratio .R: Recruitment 招商工作心理準備 挑戰與挫折感事前準備工程進度與內裝程序平面規劃與日後整體經營理念整體財務運作與租金收入目標主力和次主力廠商的特質熟讀租賃契約內容.總面積公設比招商面積樓板高度樑下高度冷氣系統/電力系統。總停車位數，與商場連接之動線等。周圍環境，包括附近租金行情、市場

7、需求、消費習性 業種業別之界定、廠商組合、商場的整體營運目標、目標租金收入 etc.,.熟知工程細節 總進度、審圖辦法和流程、廠商進場施工手則與流程、建材之要求等。熟讀招商條件 租金底線、抽成比例、管理費、廣告費、免租裝潢期、租期和年調幅率等。 原則與彈性.廠家之洞悉公司背景歷史店數地點平均營業員開發人員財力等。公司的開發計劃時程面積合作方式等。經營手法毛利率經營整體利潤。商品品質定位價位競爭進貨折扣存貨量來源地折扣策略等。.T: Time 招商時間表三“先”要件 先大後小、先高後低、先遠後近大象理論.S：Substitute 替代方案兩個以上之替代方案替代方案應不偏離“定位”及設定之計劃.A

8、 R T Aim Right Target 鎖定正確目標 T R ATake Right Action 採取正確行動.5.经营团队的经验与能力零售业比任何行业都更依赖每一位员工，一个有专业、热忱的团队是致胜的关键。英才施教，职前训练、在职训练、定期培训、不定期大型训练会议，让员工了解本身未来的角色，鼓励员工积极向上发展.购物中心营运管理模式购物中心营运管理模式及其重要性及其重要性.購物中心設店條件與租金.租金影響租金的因素經營的商品業種店的面積大小店的面寬店的位置租店戶在購物中心所扮演的角色 Traffic builder, Image builder, Profit builder, Sal

9、es builder.租金收取方法基本保證租金(Minimum Rent)使用平米數 乘以月租金得之,其調漲方式 1.可隨物價指數調漲 2.階段性調漲,可分幾個階段為之 3.附加抽成租金 超過一定營業額時加收%的附加租金 .費用分攤( 依使用者付費原則)不動產稅與保險費公共空間維護費水電、煤氣費市場推廣費(廣告宣傳與促銷活動費).营运管理范围卖场环境设备之维护 营管之根本，提供舒适购物环境，吸引更多顾客安全警卫之设置 提供安全购物环境，为首要课题，其工作目标 保护顾客之安全 维护租店户的经营活动 防护购物中心的财产市场推广(Marketing)及客户服务( Customer service).

10、承租户管理承租户管理 经营者与承租户视为合夥人，每日了解其经营状况，提 供协助，方能获得预期表现 提供教育辅導提供教育辅導 1. 举办研讨会或聘請学者专家耒演讲，提供学习机会 2. 座谈会，经营突出者，报告心得，分享经验 3. 聘請顾问辅導 4.开办教育课程：如品类管理、商品企划与陈列、广告 促销等，供承租户老板或员工参加 销销售售协协助：助：制定年度推广计划、协助店面陈列、联 合广告 促销、举办每月营业 竞赛，提升士气 . 承租承租户组户组合合调调整：整： 1.替换不理想的承租户 2.调整位置或增减面积：当营业效率比 (sales%M2%)2， 增加面积，反之 小於1则减 3.每年汰換5%以

11、上 .预算控制( Budgeting control)经营者最後一项亦为最重要之管理工作严守收入与支出的预算创造业积的增长，以获取固定租金外的附 加租金扮演维护者、谈判者及指導者三合一的角色.策略與核心競爭力策略與核心競爭力.竞争的现实面.策略是甚麼策略是甚麼 ?. 零售业兴衰模式( STUCK-IN-THE-MIDDLE) Return onInvestmentMarket ShareDifferentiation or / and NicheLow costLow priceNiche : means a need in the marketplace that is currently

12、unsatisfied 投资报酬率市场份额(差异性 / 独特性)(低成本/低售价)Stuck-in-the-middle.荷蘭萬客隆 MAKROWholesale，Low cost、Low Price Cash & Carry.衣蝶百貨.跨國企業、非常有名均以商務旅行者為目標都在機場設攤位他們都在汽車上裝電視都走高價位路線，贈送航空哩數KK等他們都提供相同的服務，很難分辨彼 此的差異性.目標客戶:波斯頓當地人例如汽車發生意外必須送修，或汽車保養，或外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車。不在機場設攤位，無24小時營運，店面很小、車齡較老，價格較低 不花大錢做廣告，大多利用人際關係做行銷，採取

13、草根性的行銷策略。他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。 .策略就是策略就是: 限制与取舍限制与取舍.何謂核心競爭力 ?.在在1980年代時，年代時，Roberto Goizueta古茲塔接掌古茲塔接掌可口可樂執行長，可口可樂執行長，他面對的是對手百事可樂的激烈競爭，他面對的是對手百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場成長正被它蠶食掉可口可樂的市場成長正被它蠶食掉。. 當時可口可樂的管理階層，當時可口可樂的管理階層，把焦點全灌注在百事可樂身上，把焦點全灌注在百事可樂身上， 一心一意一心一意只想著，只想著， 如何與百事可樂爭奪如何與百事可樂爭奪每年增加每年增加 0.1%

14、的美國飲料市場成長率的美國飲料市場成長率。.古茲塔古茲塔決定停止與百事可樂的競爭，決定停止與百事可樂的競爭，而改與而改與 0.1% 成長率的成長率的大大環境環境來競爭來競爭 把競爭對象轉換成把競爭對象轉換成大大環境環境。.他調查美國人一天的平均飲料消耗量為多少？答案是他調查美國人一天的平均飲料消耗量為多少？答案是十四盎斯。十四盎斯。可口可樂在其中有多少？可口可樂在其中有多少？答案是兩盎斯。答案是兩盎斯。古茲塔說，可口可樂需要在十二盎斯那塊市場做大佔古茲塔說，可口可樂需要在十二盎斯那塊市場做大佔有率。有率。.我們的競爭對象可不是百事可樂我們的競爭對象可不是百事可樂是要佔掉市場剩餘十二盎司的水、茶

15、、是要佔掉市場剩餘十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。咖啡、牛奶及果汁。當大家想要喝一點什麼時，當大家想要喝一點什麼時，應該是去找可口可樂。應該是去找可口可樂。. 為達此目的，為達此目的， 可口可樂開始在可口可樂開始在每一街頭擺上販賣機，每一街頭擺上販賣機，銷售量因此節節上升銷售量因此節節上升，成長了近成長了近20%百事可樂從此再也追趕不上。百事可樂從此再也追趕不上。.INNOVATION.興隆大家庭安心、放心、貼心、用心購物零風險，无条件退货(貼心) 十日內可退可不退的给退，可换可不换的给换，分不清责任的由興隆承担”的原则买家电上户口 ( 安心 ) 建立档案100%保证家电的售后服务 .用人哲學 ( 放心)“能者上、平者让、庸者下”的用人原则。創新、再創新 ( 用心 ) 有節日，把握機會促銷、無節日，創造節日促 銷 挖掘深層客層 隨時掌握並禮遇興隆大家庭自身的高消費群， 僅遵 2/8 原則 。 .面对变革，员工因应措施.员工因应措施心态方面：培养好的EQ，以及正确的逻辑观念改变就是一种提升与进步改变就是一种学习与成长改变就是迈向成功之路作法方面：思想归零、放空自我、重新学习用更高的視野去看待购物中心内之机能加速了解正确购物中心的游戲规则,别被国内的 Mall 误導立即跟上改革之脚步.