《连锁经营配送中心运营实务第四章-配送业务流程课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《连锁经营配送中心运营实务第四章-配送业务流程课件（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、配送中心管理配送中心管理 第四章第四章 配送业务流程管理配送业务流程管理第四章第四章 配送业务流程管理配送业务流程管理学习目标：学习目标：了解配送业务流程的基本构成理解配送业务流程各构成要素的功能掌握配送业务流程各构成要素的作用及对流程效率地影响能力目标：能力目标：能够完成配送业务流程各环节的业务操作能够对配送业务流程各环节作业进行管理能够对配送业务流程进行完善与优化 配送中心是从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户送货，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。 配送中心是流通性物流节点。第四章第四章 配送业务流程管理配送业务流程管理配送业务流程配送业务流程 采采 购购 进
2、进货货存存储储分分拣拣补补货货装装卸卸搬搬运运流流通通加加工工包包装装送送达达服服务务逆逆 向向 物物 流流第四章第四章 配送业务流程管理配送业务流程管理第三节 配送中心分拣管理第四节 配送中心补货管理第八节 配送中心送达服务管理第六节 配送中心流通加工管理第七节 配送中心包装管理第五节 配送中心装卸搬运管理第九节 逆向物流管理第二节 配送中心进货存储管理第一节 配送中心采购管理第一节 配送中心采购管理一、采购品项定位一、采购品项定位（一）供应定位模型（一）供应定位模型 供应定位模型是利用采购品项的年支出水平和供应影响（风险与机会）来衡量和定位采购品项的相对重要性的。1采购品项的年支出水平采购
3、品项的年支出水平 帕累托法则是进行供应定位模型分析的基础，法则认为“20%的采购品项大约占用总支出的80%，而其余的80%采购品项大约只占用总支出的20%”。2供应影响（风险与机会）供应影响（风险与机会） 某项占用的支出比重越大，该品项成本节约的潜力也越大（风险可能也越高），因此对采购方的重要性就越高。 根据横轴与纵轴的关系可将采购品项分为四个类型，分别是：H：高影响（机会与风险）M：中等影响（机会与风险）L：低影响（机会与风险）N：可忽略的影响（机会与风险）HMLN80%的品项的品项=20%的价值的价值20%的品项的品项=80%的价值的价值HLNM品项1品项3品项8品项7品项2品项品项5品项
4、6品项4品项9一、采购品项定位一、采购品项定位（二）供应定位模型有助于实现下列目标（二）供应定位模型有助于实现下列目标1确定在供应商评估中的优先级别确定在供应商评估中的优先级别 采购方不可能对众多的供应商进行全面评估，也没必要，只需要对那些占总支出比重大，对供应影响(机会与风险)大的采购品项供应商进行重点评估即可。 评估时应重点考虑三个因素，即支出水平、采购品项的影响（机会与风险）和品项的市场供求关系2确定供应商评估的重点，制定差异化评估策略确定供应商评估的重点，制定差异化评估策略 在均衡考虑供应定位模型中所定义的这些因素后，就可以为不同的采购品项确定不同的采购策略，进而确定要与这些供应商建立
5、何种类型的关系，以及将要采取的不同的供应商评估方法。NLMHHMLN商业型商业型（二）供应定位模型有助于实现下列目标 （1）商业型供应商 对于与采购单位的采购业务不是很重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。（二）供应定位模型有助于实现下列目标 （2）优先型供应商 如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来说并不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“优先型供应商”。NLMHHMLN优先型优先型（二）供应定位模型有助于实现下
6、列目标 （3）重要型供应商 如果供应商认为采购方的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本单位却十分重要，这样的供应商事需要注意改进提高的“重要型供应商”。NLMHHMLN重要型重要型（二）供应定位模型有助于实现下列目标 （4）伙伴型供应商 如果采购单位认为供应商有很强的产品开发能力等，采购业务对本单位很重要，而且供应商也认为采购单位的采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。NLMHHMLN伙伴型伙伴型（三）采购品项的分类1 1常规型采购品项常规型采购品项 常规型采购品项是指供应影响（机会与风险）和支出水平都很低的采购品部分HMLN80%的品项的品项=
7、20%的价值的价值20%的品项的品项=80%的价值的价值常规型常规型（三）采购品项的分类2 2杠杆型采购品项杠杆型采购品项 杠杆型采购品项是指供应影响（机会与风险）的级别低而所占总支出水平高的采购品项。 HMLN80%的品项的品项=20%的价值的价值20%的品项的品项=80%的价值的价值杠杆型杠杆型（三）采购品项的分类3瓶颈型采购品项瓶颈型采购品项 瓶颈型采购品项是指供应影响（机会与风险）的级别高而占总支出水平却较低的采购品项。HMLN80%的品项的品项=20%的价值的价值20%的品项的品项=80%的价值的价值瓶颈型瓶颈型（三）采购品项的分类4关键型采购品项关键型采购品项 关键型采购品项是指供
8、应影响（机会与风险）和支出水平都很高的采购品部分。HMLN80%的品项的品项=20%的价值的价值20%的品项的品项=80%的价值的价值关键型关键型二、供应商管理（一）与供应商关系的类型（一）与供应商关系的类型1.短期目标短期目标型型2.长期目标长期目标型型 3.渗透型渗透型5.纵向集成纵向集成型型 4.联盟型联盟型二、供应商管理（二）供应商的评价与选择（二）供应商的评价与选择1供应商评价与选择的目标供应商评价与选择的目标获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应；力争以最低的成本获得最优的产品和服务维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系；
9、淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；（二）供应商的评价与选择2供应商评选操作步骤流程图供应商评选操作步骤流程图建立供应商评价标准建立供应商评价标准选择选择工具工具技术技术分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评选小组供应商参与评选供应商反反馈馈比比较较新新旧旧供应商供应商修修改改评评价价标准标准反反馈馈（二）供应商的评价与选择3供应商的评价方法供应商的评价方法 对供应商评价常用的方法是评分法，评分法是指根据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分最高者为最佳供应商。（三）供应商的SWOT分析TSO采购方：是供应
10、商在新市场中的第一个客户 规模小但业务发展前景好供应商：是国内市场的领先者 同时在原材料和产成品市场经营 获取市场信息的能力较强 技术支持能力强采购方：采购量相对较小 缺乏谈判技巧 缺乏所在市场的经营经验供应商：超额生产能力 产品缺乏差异性 有长期合同保证供应供应商可以为企业的产品设计人员提供培训存在回购采购方产品的可能性供应商可能会强迫采购方签订单一供应源合约，以限制采购方从其它供应源出进行采购供应商还可能与采购方的竞争者进行合作如果与采购方的合作不成功，它们可能会从采购方所在市场中退出供应商可能会在第一份合同结束后抬高价格W三、采购进货策略（一）进货渠道策略（一）进货渠道策略1直接缩短进货
11、渠道2定向稳定进货渠道3多渠道采购三、采购进货策略 （二）进货方式策略（二）进货方式策略 1进货方式进货方式 采购进货有三种方式： 自提进货、供应商送货、委托运输 2进货方式选择策略进货方式选择策略 （1）对于进货难度和风险大的进货任务，首选是委托第三方物流公司进货方式，此选供应商送货方式，一般最好不选择自提进货方式。 （2）对于进货难度小和风险小的进货任务，首选是供应商送货进货方式。第二节 配送中心进货存储管理一、进货验收管理一、进货验收管理二、存储管理1.1.储存保管的目标储存保管的目标（1）空间利用的最大化（2）劳动力及设备的有效使用（3）所有货品能随时存取，必须建立良好的储位管理系统和
12、库房的合理布置，做到储存在库内的任何货物，随时可以方便的存取。（4）货品的良好养护因为储存的目的即在保存货品的使用价值，直到被客户订货出货的时刻，所以在储存时必须保持在良好的养护条件下（5）货品的有效移动在储区内进行的大部分活动是货品的搬运，需要多数的人力及设备来进行货品的搬进搬出，因此人力与机械设备操作应达到经济和安全的程度。（6）良好的管理，清楚的通道、干净的地板、适当而有序的储存及安全的运行，将有助于提高工作效率并促进员工的工作积极性。二、存储管理2 2储存空间的规划与分配管理储存空间的规划与分配管理（1）储存空间的规划与分配的指导思想（2）储位空间规划与分配的基本原则以商品特性的原则为
13、基础以周转率为基础产品相关性原则先进先出原则商品体积、重量特性原则面向通道的原则明晰性原则二、存储管理3 3配送中心存储空间布局配送中心存储空间布局（1）就地堆码货品堆码可以利用原包装堆码或利用托盘和集装箱堆码。 就地堆码的优点：适于形状不规则（超出货架要求）货品的储存；适合大量可堆叠货品的储存；只需简单的建筑即可；堆叠尺寸能根据储存量适当调整；通道的需求较小，且容易改变。 就地堆码的缺点：不能兼顾先进先出；堆叠边缘无法被保护，容易被搬运设备损坏； 堆码垛形不易整齐，不适合小单位的拣取作业；不适于储存某些特殊货品。3配送中心存储空间布局 （2）上架存放 配送中心用于存储货品的货架很多，常用的货
14、架类型包括：托盘式货架、格板式货架、重力式货架、驶入式货架、移动式货架、流利式货架等等。 利用货架储存储存货品的优点有： 可充分利用存储空间； 存取方便； 可以实现先进先出或自由存取； 货品之间不会相互挤压。 三、在库货品的盘点在库货品盘点盘点方式盘点的内容对盘点盈亏的处理定期盘点临时盘点数量盘点重量盘点帐实核对帐卡核对帐帐核对第二节 配送中心进货存储管理一、盘点方式一、盘点方式 盘点方式通常有两种：一种是定期盘点；另一种是临时盘点。二、盘点的内容二、盘点的内容 盘点的内容主要包括数量盘点、重量盘点、帐实核对、帐卡核对、帐帐核对三、对盘点盈亏的处理三、对盘点盈亏的处理第三节 配送中心分拣管理二
15、、拣货作业过程二、拣货作业过程(1)拣货信息(2)行走和搬运人至物。物至人。(3)拣取(4)分类与集中三、拣货方式(1)订单拣取A 货物B货物C货物D 货物拣货车订单订单A货物：12件B货物：8件C货物：15件D货物：18件12件8件15件18件货架满足三、拣货方式(2)批量拣取 A 货物B货物C货物D 货物拣货车65件(A货物)货架满足满足订单订单4A：15件B：X件C：X件D：X件订单订单1A：12件B：X件C：X件D：X件订单订单3A：20件B：X件C：X件D：X件三、拣货方式(3)复合拣取四、拣货作业系统(1)自动分拣系统的构成控制装置分类装置输送装置分拣道口四、拣货作业系统(2)自动
16、分拣系统的主要特点分拣作业无人操作误差较小连续作业四、拣货作业系统(3)自动分拣系统需具备的条件巨大投资严格的外包装要求作业量大五、拣货策略(1)(1)分区分区具体分区方式有：具体分区方式有：商品特性分区。商品特性分区。储存单位分区。储存单位分区。拣货单位分区。拣货单位分区。拣货方式分区。拣货方式分区。工作分区。工作分区。(2)(2)订单分割订单分割(3)(3)订单分批订单分批总量分批。总量分批。时窗分批。时窗分批。 固定订单量分批。固定订单量分批。 智能型分批。智能型分批。(4)(4)分类分类拣取时分类。拣取时分类。拣取后集中分类。拣取后集中分类。六、拣货作业流程第四节 配送中心补货管理1.补货作业的含义补货作业的含义托盘+货品货物保管区拣货区作业过程2.补货的方式保管区进货区保管区拣货区拣货区补货补货补货补货出货区补货作业示意图2.补货的方式整箱补货由地板堆叠保管区补货至地板堆叠拣货区整托盘补货。由地板堆叠保管区补货至托盘货架拣货区整托盘补货货架上层向货架下层的补货。3.补货的时机(1)批次补货(2)定时补货(3)随机补货4.补货的流程补货作业流程图第五节 配送中心装卸搬运管理一、
