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1、泓域/半导体硅片公司人力资源规划与薪酬管理半导体硅片公司人力资源规划与薪酬管理目录一、 项目概况2二、 绩效考核的步骤与方法4三、 绩效的含义与特点13四、 激励薪酬与福利的设计14五、 基本薪酬设计22六、 产业环境分析30七、 必要性分析32八、 发展规划32九、 项目风险分析35十、 项目风险对策38SWOT分析说明40(一)优势分析(S)401、自主研发优势40公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。40一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:
2、xx有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:孟xx(二)主办单位基本情况公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负
3、责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方
4、案为准),占地面积约87.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资47367.43万元,其中:建设投资36856.31万元,占项目总投资的77.81%;建设期利息800.80万元,占项目总投资的1.69%;流动资金9710.32万元,占项目总投资的20.50%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资47367.43万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)31024.67万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财
5、务测算,本期工程项目申请银行借款总额16342.76万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):84500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):64296.31万元。3、项目达产年净利润(NP):14804.96万元。4、财务内部收益率(FIRR):23.92%。5、全部投资回收期(Pt):5.66年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):28865.12万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 绩效考核的步骤与方法(一)绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务
6、是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象,确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。(1)绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商,它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标,这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后,绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解,给予必要的督促、指导和建议,帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通
7、,其实质是一种日常管理活动。(2)绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说,是指在一定的考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,收集和整理相关信息,对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同,收集考核信息的来源不同,每个人的价值观念和思想方法也存在差异,所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧,甚至很大的分歧,这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性,必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不
8、同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时,就应当让他们都参与到这项指标的考核中来,以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多,根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价,所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此,必须采取有效措施,最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后,就进入了
9、绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通,具体指出员工在绩效方面存在的问题,指导员工制订出绩效改进的计划,还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理,把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节,使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据,而这也正是绩效考核工作的归宿。(二)绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上,由考核对象的上级主管、同事
10、下级以及与其有工作关系的人员,对其工作绩效做出评价,然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制,缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握,没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体,缺乏精确的维度和衡量标准,只有定性分析没有量化的数据,所以很难进行相互比较,也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而,由
11、于这种方法明确灵活、反馈简洁,所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察,用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据,对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为,而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的,也可以是坏的和无效的;它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的;对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据,说服力强,也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一
12、的考核标准,考核结果难以进行横向比较,因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较,进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较,排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。(1)直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价,将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。(2)交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名,然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名,依此类推,直至全部人员的顺序排定。表8-
13、6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。(3)一一对比法。即考核者根据考核标准,将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较,并分出每次比较的高下。在所有-对比完成后,统计每一名被考核者评价为高者的次数,就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表,根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。(1)评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法,是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标,然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。(2)行为锚定评价法。行为锚定评价法是把
14、评级量表法与关键事件法结合起来,取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表,量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明(即行为锚定),供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。(3)从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出让顾客满意的产品和服务。(4)从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标,但是往往停留在单部门上,仅靠改造这些指标,只能有助于组织生存,而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发,在价值链
15、上针对内部的业务流程进行分析,提出了四种绩效属性:质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核,这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门。(5)从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性,同时并不局限于传统的设备改造升级,更注重员工系统和业务流程的投资,注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。(6)从财务角度考核企业绩效。作为市场主体,企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而木是目标本身。企业所
16、有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分,那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需要注意的是,应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡,再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划,最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正,而不是相反。否则,平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具,而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指