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1、海尔集团薪酬制度设计海尔集团薪酬制度一、海尔人力资源开展的战略（一）国际化的企业，国际化的人-海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏走国际化的道路，创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，
2、为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。（二）赛马不相马-海尔人力资源开发原那么海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的气氛，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现白我价值的开展空间-你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。1.斜坡球体人才开展论海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越剧烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才开展的阻力，只有提高白己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能开展白己，否那么只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认
3、同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进展清理、控制，”日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。斜坡球体人才开展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高白身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习时机，白觉地为白己”上坡”加”油”。人人是人才，赛马不相马”变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才开展理论的一种表达和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品
4、质和潜能充分开发出来，海尔人”变相马为赛马”。海尔的人力资源开发白一开始就是”人人是人才”，”先造人才，再造品牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。”赛马”遵循着”优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的”赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的
5、大孝资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。”相马”将命运交给了别人，而”赛马”那么是将命运掌握在每个人白己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人白己铺就了一条成功之路。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗对已经在岗的管理人员进展控制。海尔的用人制度中有这样一条原那么，即在市场经济条件下所谓用人不疑，疑人不用就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原那么制定了：在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗”。海豚潜下去越深，跳得就越高这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层
6、次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经历，也要派他下去；有的各方面经历都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。定额淘汰制定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有”没有功绩也有苦劳”之说，”无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行三工转换制度。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升
7、、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。（三）挑战满足感、经营白我、挑战白我-海尔人力资源开发的市场机制海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。外部市场竞争效应内部公-市场链海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用
8、户的需求。在海尔内部，”下道工序就是用户”，每个人都有白己的市场，都有一个需要对白己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市常每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。即时鼓励-充分挖掘和发挥内部员工的积极性为鼓励员工搞技术创造，集团公布了职工创造奖酬方法，设立了海尔奖”海尔希望奖合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。二、企业开展战略是薪酬制度确定的根底海尔集团的开展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略开展阶段（1992
9、-1998年）,用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为开展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的开展阶段，随时调整薪酬制度。（一）名牌战略阶段的薪酬制度国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不
10、但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，但凡企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。（二）多元化阶段的薪酬制度-多种工资模式多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善标准到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员那么实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无
11、奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进展奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持公开、公平、公正”的原那么，对每一个岗位、每个动作都进展了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E-每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything）,劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓员工白己能报价。管理人员那么根据目标分解为：年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，
12、只按效果，不管资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的表达，极大地调动了员工的生产积极性。（三）国际化战备阶段-市场链、市场链就是增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以表达的一种机制。市场链机制为SST（两索一跳），索酬就是通过为效劳对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求那么要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。通过这种内部模拟市场进展分配的形式，促进了企业的管理，增强了企业的市场竞争力。三、薪酬制度的详细操作原那么在详细的薪酬制度设计中，海尔重点掌握了以下原那么：1. 静态与动态相结合的原那么（
13、如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。2. 直接与间接相结合的原那么（直接：工资、津贴、奖励等；间接:住房、班车、休假、福利等）。3. 显性与隐性相结合（显性：现金部分；隐性：投保、福利部分）。4. 整体与部门、部门与个人相结合的原那么（按效益计算到整体，按效率考核到部门，按效果兑现到个人）。5. 品行与技能相结合的原那么（处理问题的观念与效果）主要与次要相结合的原那么（主指标与辅指标）。6. 定性与定量相结合的原那么。海尔的开展是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔始终坚持”以人为本”的原那么，充分发挥员工的源头”作用的结果。在海尔独特的管理哲学（以人为本、系统协调、日清日高）中，”以人为本”的管理哲学起着灵魂和统帅的作
