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1、如何设计薪酬制度一提薪酬制度，我们就想起职位评估、宽带薪酬、股票期权，内部公平、外部竞争力，但事实上，很多公司的薪酬制度员工看不懂，HR也不是特别懂，当和业务部门经理、员工沟通时，往往不知道为什么这样设计？逻辑是什么？薪酬如何调整？很多公司的薪酬制度只有一个，放之四海皆准，写了一些不痛不痒的原那么、方法，但没有写实际详细的计算逻辑，我认为这是不对的，一个公司的薪酬制度应该是由多个制度组成的，比方销售人员薪酬方法、研发人员薪酬方法、产品人员薪酬方法等等，要按照岗位类别进展分别设计，即每一个大类岗位对应一个薪酬制度，这样做比较具有针对性，相应的制度发放给相关人员，常见的薪酬制度除以上岗位外，还可以
2、包括：生产人员薪酬方法高管人员薪酬方法中基层经理薪酬方法行政后勤人员薪酬方法这里所说的岗位设计价值，不是岗位评估后的价值，而是和哪些业绩挂钩的价值，就是我们在设计一个岗位的最原始初衷，承担哪些职责，对哪些业绩负责；好的薪酬制度必须要能够表到达岗位存在的价值，举个例子：销售人员应该对所负责区域、客户群的销售额、销量等负责；产品人员应该对负责产品的销售额、销量负责；行政人员应该对公司的纯利指标实现负责等。这里面需要薪酬设计人员对业务人员的工作责任非常清楚，能够清晰定义各类岗位的存在目的，明确各个岗位的薪酬关键要素。这个是薪酬设计最核心部分之一，很多公司一说薪酬构造就是根本工资、职务工资、绩效工资、
3、学历工资等等，在此我认为薪酬构造包括固定工资（就是一个人每个月必须发的那部分）、浮开工资（主要是鼓励性奖金部分，里面可以包括月度奖金、年度奖金等内容）、补贴（这个在薪酬制度中一定要表达）等，这其中最关键的是设计浮开工资的构造。浮开工资构造，这是最后讲究的，比方销售人员，可以分为业绩提成奖、年度奖金、单项奖金等内容，业绩提升奖可以按照不同产品/工程类型进展设计，比方A类产品提升、B类产品提成等，年度奖金和公司整体业绩挂钩，单项奖金可以包括各类超额奖、业绩突破奖、首单奖、高毛利奖等等内容。这里面在科目设计上需要一定的学问，核心的思想就是鼓励，再有要表达公司业绩重点和要求。有了科目，薪酬框架根底有了
4、，但还需要做的就是对各类薪酬要素的计算逻辑进展设计，如产品提成奖，是根据销售额提成，还是根据毛利，还是根据销量，有没有最低销售额限制？然后销售额提成是按照什么比例？是统一提成比例还是按照超额累进方式提成（即卖的越多，提成比例会更高）?这里面的比例设计很有学问，一方面要和公司产品成熟度挂钩，成熟产品提成比例要低，低毛利的产品提成比例也不会高；而新产品提成比例要高，高毛利产品提成比例也要高，因为销售新产品难度会比成熟产品大很多。另外一方面，和公司规模、品牌挂钩，新公司提成比例要高，因为没有品牌，靠的就是销售，业绩也不是很稳定，如果提成很低，销售人员赚不到钱，也留不住；而成熟公司提成比例会高，因为品
5、牌效应，销售的难度降低很多，人均销售额会上来，因此提成比例要降低。对于一个公司而言，销售本钱相对是固定的，投入在市场上多一些，那么给员工的提成就要少一些。而固定工资部分那么是需要划分等级，设计各个等级划分条件，最好的方式是建立各个专业的任职资格标准，明确级别划分及评审规那么，员工能力到达了，评审通过了，即可涨薪，否那么不会给予调整。最后就是设计详细数值了，薪酬水平设计最直接的方法就是做职位评估和薪酬调查，但相比之下，我觉得薪酬调查的意义大于职位评估，我们给员工定薪，从本质上来说是购置劳动力，而劳动力的价格取决于什么？应该是市场，而不是内部岗位价值，我们招聘一个人时不会考虑到公司其他岗位给多少钱
6、，我再给候选人多少钱，一定是市场上别的公司给多少钱，我要付多少钱对方才会来。因此，薪酬水平设计的核心点就是做薪酬调查，而传统的薪酬调查是买一个报告，对照公司各个岗位，而事实上，这个报告的科学性有待考量（可能参加调研的公司不是我们的竞争对手），我们知道某一个岗位的流动性是有固定渠道的，就是我们要招的人，特别是中高级专业人员，他们的相对是固定的，就是我们的十几家竞争对手、合伙伙伴中，而这些人未来离开渠道也是这些家，因此，最好的方法是按照每个岗位进展薪酬调研，对每个岗位可能进展流动的公司薪酬状况进展调研。当然，这是一个宏大的挑战，如何进展调研？如何保证数据的真实性？有了薪酬调研数据，再有就是设计岗位
7、的薪酬水平，我觉得岗位薪酬水平的分位值设计更是有学问，相比一个公司整体的薪酬水平分位值处于某一水平，一个岗位的薪酬水平分位值更有意义；而最精准的是按照不同岗位级别的市场供应情况来设计有针对性的薪酬分位值，详细来说，比方软件研发工程师，我们可以设定，二级的我们处于60分位，前提是我们有很多二级的，而且公司的规模和福利能够保证这些二级的不会因为固定工资而跳槽；但三级的我可以设计为75分为，因此我们缺少三级的，谁拥有更多三级、四级人员，谁的综合竞争能力更高，为了招聘和保存优秀的专业人员，我们会把最需要的某一级别薪酬水平分位值放在高位。薪酬制度中必须要明确调薪规那么，传统的调薪规那么都是员工申请、经理审核、HR审核、老总批准，事实上这种方式是有问题的，员工不知道什么时候该申请，经理和老总不知道依据什么标准进展审核和批准，最好的方式是要建立基于年度个人能力评价的任职资格体系，通过资格认证等级结果调整薪酬，依靠制度而不是依靠个人。另外每年公司都需要对各类浮开工资的计算逻辑进展计算和审核，根据不同产品线生命周期、不同区域拓展、不同岗位职责调整进展浮开工程要素及计算逻辑调整，保证薪酬的竞争力。
