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1、制定采购战略，从源头掌控供应链在供应链管理中，采购的地位非常特殊，很多时候，人们甚至将供应链与采购混淆。采购管理是供应链管理中的一个环节，属于供应链管理的上游环节。现代企业的竞争，很大程度上就是供应链的竞争，而一家优秀的公司，必定有符合自身实际需求的采购战略。因此，企业应当制定详细的采购战略，以便从源头做好供应链管理。 改善供应链从改善计划做起 在供应链的众多组成要素中，计划占据着独特的位置。它是供应链中的重要环节，围绕着计划构建供应链管理部门，是一个非常合理的选择。计划是展开供应链工作的第一步，要想改善供应链，就应从源头做起，先改善计划，再付诸行动。那么，在实际工作中，供应链计划有哪些难点和
2、原则呢？ 计划能力弱是国内企业的普遍特征 什么是供应链计划？学术上的定义是：一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等。供应链计划主要包括两个方面：需求计划和库存计划。需求计划是供应链计划的核心，是对已接订单及需求预测进行评估、分析，并给予答复和承诺的管理过程。库存计划是由需求计划衍生出来的，是根据需求计划及相关信息和基础数据计算而来的。 说得简单一点，供应链计划就是供应链的引擎，是带着企业向前迈进的火车头。供应链计划如此重要，本应该成为企业的重中之重，然而现实恰恰相反。中国市场由于起步较晚，现在国内的大多数企业在供应链计划方面还处于起步阶段。很多企业
3、管理者也不重视这方面的工作，他们和同行做着一模一样的计划，很少想着独辟踩径。所以我们会发现，愿意做采购的人很多，但是愿意做计划的人很少。因为人才都流向了其他环节，导致计划的质量难以得到保证，而这又会给后续的工作带来困难。 调整采购就是调整供应链 对于供应链的整合，企业究竟应该从哪些方面考虑呢？很多人首先想到的是节省成本。但是从贸易的本质来看，一味地节省成本或许并不是什么值得称道的事情。正所谓一分价钱一分货，一般情况下，降低成本意味着供应链的整体质量也要降低。 供应链管理强调的是利益最大化，同时还要做到交易双方的共赢，而采购在其中扮演了重要角色。所以说，调整采购，就是调整供应链。在日常工作中，要
4、针对采购的各个环节进行调整，使它们能够保持和谐状态，而不至于发生冲突。我们应当通过实时的数据监控，对采购计划的执行效果进行观察、汇总、分析、调整。在此基础上对总体计划进行调整，并且细化到供应链的每一个环节。 拓展阅读 采购计划失误致使联想控制成本失败 联想在收购IBM的PC业务之后，做过一项计划，他们想要整合供应链，将成本控制在自己期望的水平。然而现实总是令人无奈，一直在控制成本方面有绝活的联想，在美国市场上却遇到了冰山。正如当时联想的首席财务官马雪征所说：“我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 当时，戴尔采用的经营模式是直销经营，收到一份订单，就做一台电脑。戴尔的核心供应商都很集中
5、，这样的好处是便于管理，当然也有坏处，就是不方便控制成本。联想希望避免这种情况，因此计划在全球范围进行采购。联想计划在美国、中国和日本分别设一个供货中心。遗憾的是，之前IBM在美国没有制造基地，联想只能重新规划。联想将厂址选择在了地价便宜的北卡罗来纳州，可享受当地政府的补贴。然而北卡罗来纳州是一个农业大州，无法建立有竞争力的电子产品供应商群落，联想只能从其他地方采购零部件，这样一来，生产的效率就大大降低了。 后来，联想经常出现断货的情况，有时甚至断货几个星期，各个分区客户经理都在抢货、回货。之所以会造成这种局面，主要有这样几个原因：一是当时的上游厂商大打价格战，导致整个产业出现震荡，波及联想的
6、生产制造；二是联想对市场的预测出现失误，计划跟不上变化，结果企业出现内江。这不是某个员工的问题，而是整个供应链计划失误导致的。 专家提醒 计划工作的一个重点，就是对收集的各种数据进行分析，然后得出结论，再根据结论做出计划。然而目前的国内企业，大多数仍然采取的是传统的经营模式，真正拥有强大数据分析能力的公司还很少。可喜的是，已经有很多公司认识到了这个问题，并开始积极建设自己的数据分析平台。 制定详细的供应链采购战略 现代企业之间的竞争，比的就是对供应链的控制能力。而采购作为供应链中的重要一环，显得尤为重要。在大多数企业里，接近一半的销售收入会被用于采购物品和服务。如果采购战略得当，付出的成本和收
7、回的成果相对应，企业的业绩就会提升，利润就会增加；反之，企业利润就会减少。 采购战略不等于战略采购 对于采购战略和战略采购，很多人弄不清二者的区别，经常将其混为一谈。虽然它们的字一样，但是内涵大不一样。采购战略不等于战略采购，这一点一定要明确。 先来看采购战略。采购战略强调的是战略和计划，更侧重于策略。采购战略通常包括采购的组织和人才发展战略、采购资源开发和供应商发展战略、采购的风险和合规战略、采购的信息化战略、采购的社会责任战略以及其他相关战略等，能够从多个方面为企业提供具有指导性、全局性、长期性的纲领和规划。 而战略采购则更侧重于流程，重点在于采购的行为和动作。战略采购的重点是供应商的选择
8、和管理，通过这种方式实现企业采购的长期目标。 因此，我们可以对采购战略和战略采购进行这样的区分：采购战略是企业大供应链战略中的一个环节，它是战略而不是流程；战略采购则是企业经营活动中的一个环节，它是流程而不是战略。 每家企业都会有自己的采购战略，但不是所有的企业都有战略采购。在采购达到确定的开支限度，或呈现出特定的风险，又或者对企业至关重要的情况下才需要战略采购。 根据流程制定采购战略 制定采购战略，要遵循一定的流程，尽力做到不遗漏、不偏颇、有理想、有现实。 1.确定资源需求量 第一步是制定资源战略，也就是确定自身所需的货物数量。在制定资源战略的过程中，要对企业的采购物料进行分类，以便在后续的
9、采购过程中，尽可能地简化采购过程、降低采购成本。 2.协调供应商关系网 确定资源需求量之后，接下来要做的就是选择供应商，企业可以从多方面对供应商进行评估，找出他们的潜在价值。尤其是对某些特殊材料的采购，更要重视与供应商的关系。 3.制定详细的采购战略 一切准备妥当之后，还要制定具体的采购战略，但是再好的战略都必须经受实践的检验，否则就是纸上谈兵。对采购的组织和人员实行绩效考核，用精心设计的采购流程，确保每一个人、每一个步骤都能得到有效的管控。 拓展阅读 沃尔玛的采购经验使其站稳脚跟 沃尔玛是全球知名的百货有限公司，生意遍布全球许多国家。当沃尔玛进入中国市场时，我国的许多零售企业都受到了不同程度
10、的影响，有些企业惨遭淘汰，国内市场的供应链一时间出现了不小的波动。然而就在国内企业的供应链出现种种问题时，沃尔玛却安然无恙，这要归功于他们的采购方式。 1.集中采购降低了成本 沃尔玛很早之前就已经实行了集中采购制，而当时的中国企业大多还在各自为战，自然不能和沃尔玛抗衡。集中采购制就是大批量进货，所以具有很强的压价能力，能把成本压缩到最低。比如，对可口可乐、百事可乐等食品企业，沃尔玛会和他们每年签订一次订单协议，协议里订单的采购量极为庞大，所以能获得超低价。 2.建立物流循环链条 对于沃尔玛这样的大企业来说，物流成本巨大，能否控制好物流成本，是衡量其经营管理水平的重要指标。沃尔玛建立了一套完备的
11、物流循环链，涉及采购、存货、运输等各个行业的厂家，并通过对这些厂家的集中管理，把成本降至最低。 3.利用高科技建立发达的信息处理系统 沃尔玛进入中国市场时，中国的互联网科技还处于起步阶段，而沃尔玛早已用高科技建立了一整套的信息处理系统，包括计算机网络体系，以及全美最大的私人卫星通信系统和世界上最大的民用数据库。专家提醒一家优秀的公司，必定要有符合自身实际需求的采购战略。在制定采购战略时，要有全面化的视野。无论是顾客、公司发展方针、产品质量，还是供应商，都应当被考虑在内。书控制“牛鞭效应”，稳定供应链波动“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大的现象，即信息由于无法有效地实现共享而导致需求信息波
12、动大的现象。如果能够准确地把握市场的淡旺季，及时对供应链做出调整，就能变危险为机遇。相反，如果错误地预估了市场的真实需求，就很有可能导致过量生产，从而引起生产过剩。 “牛鞭效应”给供应链管理带来了不稳定性 经济学上有一个术语叫作“牛鞭效应”，它描述了这样一种现象：由于对市场信息的反应不够及时、准确，厂家对市场的判断出现失误，进而做出了错误的经营决策，从而导致整个供应链都受到了影响，如同将一颗石子丢进池塘一样。信息在这个过程中被扭曲、放大，用图形表现出来后，看上去就像一根高高甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。 在“牛鞭效应”的影响下，厂家会对市场变化做出过激反应，它们无法像平时一样做出正
13、确的决策，而是会把影响扩大化。这会导致市场的供需出现不平衡，当市场需求增加时，厂家对未来的估计过于乐观，大量生产货物，整个供应链的产能远远超过市场需求，结果导致库存积压，最终不得不打折出售。相反，当市场的大环境不好时，厂家又会过于悲观，从而导致供货量不足，这同样会引起消费者的不满。 在“牛鞭效应”的作用下，供应链上的各个厂家都会受到影响，而那些小厂家受到的冲击最大。市场出现波动时，大企业可能早就得到了消息，而小厂家通常处于供应链的未端，它们原本就缺少人才，又没有足够的资金支持，更没有获得内幕消息的渠道，所以反应速度很慢，往往会严重受损，甚至大规模倒闭。上游供应商需求需求信息下游供应商需求分销商
14、需求终端市场需求时间图4-1牛鞭效应示意图 加强信息沟通，削弱“牛鞭效应”的威力 “牛鞭效应”的出现不是毫无来由的，实际上它是一个长期累积的过程。 因此，企业要想加强供应链管理，就必须对需求预测、订货决策、价格波动、库存责任等方面了如指掌。为此，必须加强信息沟通，降低“牛鞭效应”出现的可能性。 1.实现供应链企业间的信息共享，避免多头需求预测 生意伙伴必须彼此信任，才能走得长远。要建立战略合作伙伴关系，通过现代信息技术来实现信息的实时交流和沟通，减少信息的不对称，从而降低产生“牛鞭效应”的可能。 2.合理分担库存，将责任分摊给每一个人 这样做的目的是防止某些厂商不顾友商利益，私自做出不利于整体
15、的决策。合理分担库存，把责任落到每一个人身上，使人们都能从自身利益出发，自觉地防止需求变异。 3.共同制定策略，避免“踩踏效应”出现 投资领域最害怕出现“踩踏效应”，这种情况大多是管理不善造成的。企业之间要想避免踩踏效应相对比较容易，因为他们要考虑长久的合作关系，不能只做一锤子买卖，因此可以共同制定策略，规定配合的方式和时机。 4.缩短回款期限 缩短回款期限是确保资金链安全最有效的办法，根据回款比例安排物流配送，能够有效避免订货量虚高，从而消除“牛鞭效应”。因为这种方法只是将初期预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。 拓展阅读 宝洁公司：从尿不湿中发现经济规律 作为经济学中有名的现象，“牛鞭效应”并不是
