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1、泓域/烘焙食品公司企业战略总结方案烘焙食品公司企业战略总结方案目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 项目基本情况5一、 项目概况5二、 结论分析5第三章 企业战略总结8一、 渠道战略联盟8二、 渠道扁平化9三、 渠道管理概述13四、 渠道冲突管理14五、 企业库存管理与控制20六、 企业仓储管理概述24七、 企业采购管理28八、 企业供应物流管理里39九、 企业生产物流的方式41十、 企业生产物流管理概述49第四章 项目背景分析54一、 产业环境分析54二、 复盘日本：面包主食化推动行业扩容55三、 必要性分析57第五章 项目风险防范分析58一、 项目风险分
2、析58二、 项目风险对策60第六章 人力资源分析62一、 人力资源配置62二、 员工技能培训62第七章 发展规划分析64一、 公司发展规划64二、 保障措施68第八章 法人治理结构71一、 股东权利及义务71二、 董事76三、 高级管理人员81四、 监事83第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：邵xx3、注册资本：860万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-12-147、营业期限：2013-12-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合
3、并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5104.034083.223828.02负债总额2729.322183.462046.99股东权益合计2374.711899.771781.03表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入25221.3420177.0718916.01营业利润4436.643549.313327.48利润总额4076.883261.503057.66净利润3057.662384.972201.52归属于母公司所有者的净利润3057.662384.972201.52第二章 项目基本情况一、 项目概
4、况（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约34.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16315.78万元，其中：建设投资13271.66万元，占项目总投资的81.34%；建设期利息139.42万元，占项目总投资的0.85%；流动资金2904.70万元，占项目总投资的17.80%。（四）资金筹措项目总投资16315.78万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）106
5、25.13万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5690.65万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：34300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：28655.52万元。3、项目达产年净利润（NP）：4124.31万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.49%。5、全部投资回收期（Pt）：5.86年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：13315.32万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22667.00约34.00亩1.1总建筑面积46782.94容积率2.061.2基底面积14280.21
6、建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩368.662总投资万元16315.782.1建设投资万元13271.662.1.1工程费用万元11347.302.1.2工程建设其他费用万元1646.272.1.3预备费万元278.092.2建设期利息万元139.422.3流动资金万元2904.703资金筹措万元16315.783.1自筹资金万元10625.133.2银行贷款万元5690.654营业收入万元34300.00正常运营年份5总成本费用万元28655.526利润总额万元5499.087净利润万元4124.318所得税万元1374.779增值税万元1211.7210税金及附加万元145.40
7、11纳税总额万元2731.8912工业增加值万元9499.3913盈亏平衡点万元13315.32产值14回收期年5.86含建设期12个月15财务内部收益率18.49%所得税后16财务净现值万元4660.70所得税后第三章 企业战略总结一、 渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与供应商进行博弈，以获得更大的利润空间。借助买方市场的优势，经销商尤其是大型经销商越来越善于运用资金优势、规模优势来建立成本优势和垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟，经销商们在营销渠道中有决定性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上，随
8、着产品同质化程度加大和市场竞争加剧，供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言，不得不通过达成一定的联盟（最初是价格联盟）来抵御价格的滑坡。这些联盟中的一些在经过较长时期的合作之后最终发展成为战略联盟，而更多的联盟却因外部环境条件的变化呈动态性，事实上供应商之间的联盟多为在一定利益驱动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟这种关系根植于购买者导向的市场，是对顾客导向的市场营销理念的客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作，提高整条供应链的效益和效率，加快市场反应速度，为顾客提供更好更满意的服务。这种渠道联盟通常是由传统的交易关系演变而来的，而在长期交易中建立起来的信任和相互依赖的关系是
9、战略联盟的基础。二、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标，关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二是作为资金平台（包括赊销等任务）E是作为信息流平台。扁平化渠道中，分销商的作用将会被削弱，届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。（二）渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面：
10、网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下，扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响（1）顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求，厂商至少需要具备两个前提条件：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制，另一个
11、是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。（2）顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。统计资料显示，获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5%-10%，公司的利润便可增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要，所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选
12、择。（3）消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下，顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多地采取行动导向，通过积极参与和持续的形象转换，寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比，更加善变；更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身作出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短，以至于扁平化渠道结构的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行业中，扁平化后的分销渠道依照层级数量不同，一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道，这是最原始的交易方式
13、，表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下，这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式，如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面，很多大型卖场直接从厂商处进货，避免了代理商和其他分销商的介入。除了大卖场之外，渠道扁平化过程中，商场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视，成为连接厂商和消费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商（代理商）一零售商一消费者（用户）的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的
14、一种扁平化模式。这种模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销商一批发商一零售商一消费者（用户）模式中演变出来的。这种模式的特点包括：经销商综合实力小。在扁平化模式下，生产商在选择经销商时，会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平，意味着经销商数量越多，越容易发生渠道冲突。生产商为了平衡渠道成员的利润，在选择经销商时更多的是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。业务量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商，以“终端为王”为主要指导思想，强调业务员的拜访规律和绩效。业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本的增加，管理系统需要满足支持大规模运作的需求。一般情况下，商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。三、 渠道管理概述（一）市场营销渠道与分销渠道在与企业渠道管理相关的理论和实践中，有两个概念经常被不加区分地交
