油田企业海外工程项目财务集中管理探讨的论文

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1、油田企业海外工程项目财务集中管理探讨的论文油田企业海外工程项目财务集中管理探讨的论文【摘要】油田企业海外工程项目财务集中管理,概括起来就是“一个创 新、一个全面、三个集中”，即:创新财务管理体制、全面预算管理、 会计集中核算、资金集中管理和财会人员集中管理。本文从上述五个 方而对我国油田企业海外工程项目财务集中管理进行了简单论述，以 期提供一些参考性建议。【关键词】财务管理体制;会计集中核算；资金集中管理;财会人员集中管理; 全面预算管理 石油工程技术服务项目,简称石油工程项目,是指石 油服务公司为油公司提供物探、测井、钻井、完井、地面建设、技术 研发、装备制造、材料制造等服务的工程项目。随着

2、对外开放程度的 加深和“走出去”战略的实施,我国油FR企业积极开拓国际石油工程 技术服务市场。要做大做强海外工程市场，充分发挥财务管理作为“企业经营管理中心”的作用，克服财务分散管理的弊端，我国油田 企业有必要对海外工程项目实行财务集中管理。一、创新财务管理体制 企业财务管理体制,是指以集权和分权为 中心的、全面处理企业财务纵向各层次之间财权关系的体系，也称为 企业财务组织体制。财务管理体制关系到企业财务能否既保持必要的 统一性，又具有高度的灵活性，因而是企业纵向财务结构设计的重大 问题。根据海外工程业务跨区域、板块繁多的特点，油田企业可以采 用集中财务管理体制：由海外工程管理机构控制预算和资

3、金,进行绩 效评价。即，海外项冃管理部（简称“海外项冃部”）自下而上逐级汇 总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下 达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。Www.cOM按照区域设立海外项冃部对海外工程业务进行管理，依 托海外项目部设置境外财务组，统一委派财务人员，对项目部所辖区 域的经营活动进行会计核算和监督，集中管理该区域的财务工作。 为充分发挥境外财务组的整体优势，切实履行集中管理境外财务工作 的职能，结合境外业务实际情况，可以对财务组进行相应岗位设置，并 且对每个岗位的职责进行明确的界定。如图1所示。财务管理体制的创新，机构扁平化，决策权集中上移，

4、信息传递链条缩短，为财务 集中管理提供了强大的组织保障。二、会计集中核算 会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户设置、统一财务软件、统一报表体系等。油田企业海外工程 项目的运作模式有两种:注册独立法人企业或设立分公司模式;挂靠 国际工程公司或国际勘探公司模式。在第一种模式下，海外工程项目 的执行主体为油田企业在外设立的法人企业，会计核算要根据当地国 家会计制度和财税管理规定设置外账，并定期向所在国提供会计报 表；同吋根据集团公司会计制度设立内账，定期向海外工程管理机构 报送会计报表。在第二种模式下，油出企业施工队伍挂靠国工或国堪, 对外不存在法人实体，不需要油出企业财务人员参与外账的

5、账务处理 和会计报表报送工作，只需要设置内账即可。 根据海外工程业务的 特殊性，可以为其量身设计境外报表体系，对海外工程项目收入、成 本、损益等进行全方位的反映，同时分项目来源、区域对不同项目的损 益状况、盈亏影响因素详细分析。海外工程项冃财务报表体系除资产 负债表、利润表、现金流量表外，还有分项目损益表、主营业务成本 要素构成表、预算对比分析表、管理费用要素构成表等。分项目损益 表按照海外工程项目对各项冃主营业务收入、主营业务成本、财务费 用、利润分别进行反映，并且与期初预算数进行对比分析;主营业务成 本要素构成表分专业板块对主营业务成本的明细构成要素进行反映； 预算对比分析表分专业板块对收

6、入预算、支出预算进行反映。盈利能 力分析采用典型财务指标对专业板块的收入贡献率、盈利贡献率进行 分析，为海外工程市场的进一步开拓提供决策支持信息。三、资金集中管理（一）境外账户管理境外账户可以实行分级管理。管理局按照集团 公司要求开立资金上存账户，用于归集油田企业境外上存资金;管理 局在集团公司签约的银行开立离岸账户，该账户超限额资金自动或主 动上划至资金上存账户;管理局按照境外业务分布情况设立区域归集 账户，用于归集该区域境外资金;海外项冃部以管理局名义在施工所 在国签约银行开立离岸账户（境外机构结算账户），为其所属境外工程 项冃施工结算使用。资金上存账户、资金归集账户和区域归集账户指 定专

7、人管理并实行定期轮换制，境外机构结算账户由海外项冃部负责 人和委派财务人员双签管理。（二）境外资金管理 油田企业可以对境外账户资金管理实行“超 限额资金上存”与“收支两条线”相结合。管理局对区域归集账户实 行“超限额资金上存”制度，由管理局财务资产部、海外工程管理机 构财务部门核定区域归集账户上存限额,超限额资金上存管理局资金 归集账户。海外项冃部的资金管理实行“收支两条线”制度。海外项 目部所取得的各项资金收入，首先必须存入局区域资金归集账户，不 准截留、转移;每月须向海外工程管理机构财务部门上报资金预算及 资金使用计划，海外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计 划每月按进度将资金汇入

8、其结算账户；各项支出必须严格控制在资金 预算和费用预算内，预算外的各项支出，必须由海外工程管理机构财 务部门和项目负责人批准后方能执行。（三）资金内部控制 境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责 任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不 相容岗位相互分离、制约和监督。资金支付流程设计如下：1. 业务经办人员准备付款原始单据和付款申请单；2. 项目经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认；3. 中方财务经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认；4. 项目部负责人审核付款原始单据和付款申请单并签字确认；5. 出纳人员根据已审核付款原始单据和付款申请单填写支票完毕后，并在付款

9、申请单签名；6. 支票领取人在支票根和记账凭证相关栏冃签字后取得支票，出 纳人员拷贝支票并作为记账凭证附件。资金支付流程如图2所示。 各个项目由于开发和经营管理方式不同，以及项冃所在东道国环境的 差异，资金管理的方法和流程有所差异。四、财务人员集中管理 “人力资源是企业笫一资源。”海外工 程项目财务集中管理首先要从加强境外财务人员管理入手：中方财务 人员统一选派、统一使用，任职资格和要求制度化，外方财务人员管理 完全属地化。（一）中方财务人员集中化管理1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由海外工程管 理机构向有海外项冃部的地区（国家）委派财务人员并实施统一管理 的制度。海外项冃部的

10、财务人员由海外工程管理机构统一委派（聘用）, 施工作业单位不再派出境外财务人员，特殊情况下确需派出的，应报 海外工程管理机构批准。被委派到境外工作的财务人员，代表海外工 程管理机构对受派地区（国家）项目部的经营活动进行会计核算和监 督，对海外工程管理机构负责，也对受派地区（国家）项目部主要领导 负责。2对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在年度终了 3个月内，向海外工程管理机构述职，详细报告其工作情况。海外工程 管理机构每年对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核， 考核结果作为续聘、解聘、奖惩的参考依据。3.建立境外财务人员有序退出机制（定期轮岗制）o从事境外财务管 理工作的人

11、员，长期在高强度及远离亲人的环境下工作，透支体力和 精力。出于人性化管理考虑，海外工程管理机构可以对被委派的财务 人员实行境内与境外、不同地区（国家）之间的定期岗位轮换制度。这 样既可以消除财务人员在境外工作的后顾之忧,又可以作为油田财务 系统人力资源国际化的一个有效手段。4内培外引，加强海外财务人员队伍建设。确立“能经营，善管理， 懂工程，外向型”的人才培养目标;健全“能者上,平者让，庸者下” 的人才流动机制;将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工 程项目上来;公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员; 建立人才国际化、用工当地化的机制，广纳国际人才、当地人才，使海 外工程项冃

12、成为多肤色、多语种的名副其实的国际公司。（二）外方财务人员属地化管理 海外项冃部可以充分利用当地的 财务管理人才进行境外机构和境外项目的财务管理，实现财务管理本 土化。财务管理本土化，是跨国公司进行跨国经营，规避政策风险的一 种有效手段。但是，外籍雇员的文化、思想、意识以及他们来中国企业 的目的，都与中国职工大不相同，在雇佣和使用他们吋必须高度注意。五、全面预算管理全面预算管理将企业生产经营与其财务系统 紧密联系起来:各项预算指标是企业财务系统监督和控制的依据，而 监督和反馈的信息乂通过财务系统传递给企业的管理层，以便制定纠 正偏差或调整预算的措施。因此,预算管理作为实行财务集中管理的 手段,

13、直接影响着财务集中管理体系运行的有效性和稳定性。（-）预算组织机构 海外工程管理机构在海外工程项目的预算管 理工作中发挥着承上启下的作用，既接受管理局的预算管理领导，又 在海外工程项目的预算工作中处于统一管理的地位。因此，有必要在 海外工程管理机构成立预算管理委员会，以推动全面预算管理在海外 工程项冃中的顺利实施。预算管理委员会由经营管理部、计划财务部、 市场开发部等部门人员组成。预算管理委员会是海外工程项目预算工 作的最高权力机构,其主要职责是:审定海外工程管理机构预算管理 办法和相关规定;审定海外工程管理机构年度预算编制方案及上报预 算;依据管理局批复预算，审定预算分解方案;决定预算管理目

14、标实现 的保障措施，并安排落实;协调解决预算管理过程中出现的矛盾或问 题;批复预算调整事项;组织召开海外工程管理机构月、季度经济活动 分析会议，审议预算执行情况分析报告;批准预算考核结果。海外工 程管理机构负责人对海外工程项目预算工作负总责。财务部门在预算 管理委员会的领导下，具体负责组织海外工程项冃预算的编制、审查、 汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析 预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。（二）预算操作程序1.预算编制 全面预算编制程序为：“上下结合、分级编制、逐级汇总”。具体程序如下：(1) 管理局预算管理委员会制定并颁布海外工程项冃的经营战略

15、、 方针和冃标；(2) 海外工程管理机构预算管理委员会将经营管理部拟定的奖惩制 度、市场开发部提供的对各业务板块经营情况和运作情况分析、计划 财务部拟定的资金分配和现金控制制度以及内部审计部门拟定的审 计规则等汇总起来,加上预算编制中的时间规定，编制成本年度预算 编制指南；(3) 各海外项冃部根据预算编制指南,结合各海外工程项冃的经营 状况，编制本项目部的预算草案；(4) 根据管理局正式下达的预算条件,海外工程管理机构预算管理 委员会重新调整、优化海外项目部及海外工程管理机构年度预算方案, 报管理局预算委员会审批并下达。全过程如图3所示。2 预算执行需要注意以下几点：(1) 管理局预算委员会批

16、准的预算分解下达到海外工程管理机构 (财务部门)作为结算、核算和财务收支的依据,下达到各海外项冃部 作为经营活动的依据，下达到海外工程管理机构(经营管理部)作为业 绩评价和实施奖惩的依据，下达到审计部门作为预算审计的依据；(2) 海外工程管理机构要尽量与各施工作业单位协调，提高全面预 算在生产经营活动中的可行性；(3) 海外工程管理机构财务部门集中办理各海外工程项目的核算和 结算业务，统筹分配资金；(4) 在业绩考核和编制奖惩方案吋，除了预算指标外,还要充分考虑 非预算指标，如hse管理。预算执行程序如图4所示。3.预算考核预算考核将油出企业高层管理者与海外工程管理机 构、各海外项目部的预算执行情况连接起来，上级部门在远离海外工 程项冃施工现场的情况下能及时了解和控制预算执行的进程。这是全 面预算管理保障财务集中管理顺利实施的关键所在，也是企业会计由“记账算账报账”型转变为管理型的关键所在。