高端酒行业的分析

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1、高端酒行业的分析高端酒行业的市场分析一、刖吕高端酒行业在2013年之询，市场呈现的是欣欣向荣的局而，茅台、五粮液、国窖1573、 舍得、水井坊、洋河等高端产品在市场上的销售份额逐渐增加，以国窖1573为例，作为高 端白酒最后一个发布年报的企业，泸州老窖去年营收为115.6亿元同比增长37.12%,净利 为43.9亿元，同比增长51.13%，其中高档酒类毛利率同比上年减少0.35%,中低档酒类毛 利率同比上年增长1.02%。但是依IH在强调，将以坚定的信心、超常规的运作，坚决维护国 窖1573的市场价格，增强产站核心竞争力，维护超高端品牌定位，牢牢占据中国超高端口 酒第一阵营。二、分析自从受“三

2、公消费”限制、军队和地方“禁酒令等影响开始,高端白酒的销售遭 遇空前压力，此前一直表现坚挺的茅台、五粮液也不得不为价格问题而低头。而作为浓香鼻 祖高端白酒龙头的国窖1573,价格不降反涨。泸州老窖价格如此坚挺，底气何在？询十年口酒行业高速发展，不仅许多地区的口酒企业产能大规模扩张，而且新增企业不断 涌现，到现在，产能过剩的现象已经很突II!To在这种情况下，即使没有“限酒令”，白酒行 业的调整也很正常。就跟美国的金融危机一样，美国依然强人，但是它遇到金融危机的时候会有一个波谷，白酒行业经过了这么多年的快速发展，也是时候进 行调整了。鉴于过去两三年间口酒行情高涨，房地产、煤炭等各路资本大举进入，

3、促使口酒行业出现 了一波疯狂的扩产潮。“2013年行业产能过剩的危机已开始显现。他介绍说，这儿年，白 酒行业的高增长让不少企业看到了“钱途二于是联想、海航、中信等都进來了。在“行夕卜” 纷纷进入的同时，国内白酒企业的扩张速度也相当惊人：从泸州发展酒业集中发展区到汾酒 发展产业园，再到茅台建产业园，现在产能是建起来了，但还要把粮食装到酒窖里慢慢发酵, 发酵出來Z后还要生产。在张良看來，随着这些产能的投产，口酒行业产能过剩的情况将越 来越明显，必定会带来更多恶性竞争。三、行业趋势鬲端酒控量稳价第1,看企业深化改革的决心和内部协同能力；第2,看市场的应变能力和应变速度；第3,看资源精准使用能力和团队

4、执行力。（一）、对高端产品价格认识上高度一致，均要控量稳价，量价平衡，决定价格的主动权让 市场发挥主要作用。例如，五粮液股份公司董事长刘中国表示，市场上传言五粮液降价，开 发髙度新站都是谣言，采取市场手段恢复五粮液顺价销售，厂家很有信心。（二）、对渠道整合的认识高度一致，行业形势变化带來渠道的变革，需要分级管理经销商的理念和优化经销商的理念，。本质上是号召经销商要跟上行 业和企业的改苹步伐，不换思想就换人，提高自己的综合竞争能力，例如五粮液股份公司副 总朱忠玉在公开场合所言，厂家和经销商在这次深度调整中要做好自己，捉升自我，应对挑 战,化“危”为机。（三）、对系列酒的打造上行动高度一致，强调打

5、造系列酒的重要性和迫切性。例如茅台 在开发产品的支持上力度较大，只是茅台承认在白有系列酒的打造上效率不高，内部协同不 够，对汉酱、仁酒的策略力度较大，给各级渠道利益造成伤害；并强调，在系列酒上的低效 率失去的不是几个新产品上市的机会，而是在大众酒吋代的先发机遇。而五粮液在系列酒的 打造上长袖善舞，交上一份满意的答卷，绵柔尖庄、五粮特曲（头曲）无论在招商布局还是 初步销量上都取得了空前的成功，五粮醇和五粮春的两支产品也在2013年的白酒行业严冬 中逆势上扬。-卜一步就是2014年的品牌策略执行问题。（四）、在深化改革、机制和体制创新上要做积极的探索。例如五粮液在总部成立市场部, 在区域成立七大营

6、销中心，并宣布在明年一季度配套的七大子公司要全面投入运营，为满足 消费者个性化定制需求的中心也将开始筹建。而茅台已经在去年成立了 20多家区域子公司， R个性化定制公司已经宣告成立，在这一点上，茅台的反应速度处于暂时领先地位。（五）、在总休营销策略上，要稳中求进，创新驱动，强化执行，加强资源整合的力度。根据茅台和五粮液的例子可以得证一些基本的判断：1、高端白洒控量稳价将是贯穿2014年的行业主旋律，厂商已经认识到行业的严峻形势和 高端白酒的定位，不再会强行向商家压货，而是根据市场的需求供应产品投放量，做到量价 平衡。2、白酒行业深度调整的压力将从厂家传导到白酒经销商层级，针对经销商的分级、优化

7、、 明确厂商职责将是白酒行业的重要渠道策略，靠机会主义赚钱的时代结束了，未来的市场属 于靠能力发展的经销商，经销商要想取得大的发展，必须要练好内功，提升自身的软实力。3、口酒行业腥部人战在2014年将会硝烟四起，全国化名酒和区域强势品牌在终端的遭遇 战将正式打响，此战避无可避，全国化口酒必须要突破防线，才能引领未來的腰部站牌发展, 区域白酒必须要严防死守才能坚守最后的阵地，这是一场遭遇战，没冇侥幸，拼得就是实力、 执行力和市场反应速度等综合竞争力。4、深化改革、创新驱动将会进一步加速，各家企业已经在思想上，认识上达到的高度一 致，在深化改革，创新驱动方面采取的是立体行动而不是点上的突破，对行业

8、困难有足够的 认识；而区域白酒的应对上似乎是略显迟缓，或者对困难认识不足，这也许就是全国化白洒 和区域化口酒的区别，全国化口酒对政策和方向上的把握上，变化上总是领先一步，而区域 白酒在策略上和战术上总是能展现机动灵活的一面。而经销商大部分是被动的改革和创新，经销商的创新往往是被厂家和市场倒逼的结果。5、在营销模式创新和渠道模式创新上将会出现百花齐放的局而，厂商关系将会因为木次 调整而更趋于分工合作，传统渠道和电商渠道将会因为厂家的战略合作而变得和谐共生，新 兴渠道020模式将在行业内得到广泛的探索，线上下单，现下配送也许是未来一-种重要的渠 道模式，特别是有稳定消费人群的高端成熟品牌。四、整改

9、方向怎样使高端白酒在这个调整中始终保持活力？我个人认为，应该将品牌打造成白酒中的“拉菲”，创新高端酒的营销模式，让其在经济整 改的浪潮中不但要保持活力，还要劈风斩浪，扬帆远航。在及时调整产胡结构的同时，公司推出的高效整合平台，也成为新的亮点。如果建立一个 公司，该公司涉及行业覆盖面广、供应链条长，是一个基于信息化网络的资源交换平台，推 动股东之间产品交易和终端消费，拓展股东各方的销售渠道，实现多方共赢格局。在这一模式下，公司能够将股东的分散碎片化采购需求及资源化零为整，形成规模，从而 促成资源的商业化。同时，这种将资源及需求集合的模式还能人人提高交易的总体效率，并 进一步降低交易成本。“未來，

10、智同商贸将通过10年时间，发展成为国内领先、营收规模最 大、具有知名企业品牌、聚集众多优质股东、融合贸易、物流、金融等综合性业务的超大型贸易公司。届吋，持有的高端品牌的商贸公 司，将会在白酒行业中创立新的标杆。陕西西风酒集团股份冇限公司西风文化战略领导小 组副纽长林石兴说：“眼卜-的这个危机恰好可以帮助高端白酒回归。从趋势來看，这一轮过 后，谁在卖酒，就会成为真正的卖酒者。而那些四大名酒、八大名酒、十七大名酒为主的主 要名酒厂，在未来的白酒行业也会跟其他行业一样，回归理性，回归正常。从而迎来高端酒 的民酒消费时代然而，低谷期呈现的是抄底机会。危机！所有口酒行业的人都己经认识到了，但是在市场上依

11、IH在频频出现新酒以及挂靠的 晶牌，是什么原因让口酒行业依旧出现低谷期的多姿多彩？也是危机！机遇与挑战并存，那 么危险与机会也将并存。现在，行业的人都在认为白酒已经真正到了“底”了，这时候是不 是可以抄底了，当辿到实际行动时确实瞻前顾后，因为他们确定不了是不是真正的见“底 To所以，高端酒的机会将会在5年内出现，届时，留卜的精品必然是名酒名厂，所以高端酒 如何在这一阶段进行调整，成为关键的一步。五、营销策略（）定位高档酒新产品，正处于市场运作初期，在很长一段时期，必须是终端型产殆，而不是流通型产品，这是由高档酒消费特性决定的。这也是现阶段营悄 模式的理论基础，因此：一方面：在市场基本工作方面，

12、耍求更加细密和扎实，特別是终端营销和宣传需耍更加深 入，因此必须建立以终端服务为核心的城市化作战平台，其中包括经销商选择以及建立完善 的配套营销管理系统。这个系统在不同的厂商结合模式下可能有的隶属经销商管理，有的隶属于片区宜接管理， 但都包括以终端配送为主业的分销商网络、完善的A/B类终端网点（其至要求对核心终端 的直接控制）、适合细密化终端服务（客情、产品、形彖三大服务内容）的组织架构三耍素。从全国范围看，更多区域需要管理、培训、督导经销商的人力与物力执行市场推广，培养、 利用经销商的人员执行国窖的市场精耕动作（I大1此，帮助经销商建立和完善隶属于经销商的 营销管理平台，是片区的重要任务。另

13、一方面：酒店、商超、团购为现阶段推广的三大通路，坚决反对进入传统大批发、大流 通渠道，一旦发生大量产品进入流通，势必造成对当地及周边市场的严重彩响。（-）区域性模式（1）、融资模式融资模式是一种以产品养产殆的模式，在实际运作中公司以产品的形式支付包括人众媒体 在内的一切市场推广投入，而不直接投入现金。这种模式的产牛与公司投入的实际条件局限与市场的具体媒介环境相符合。 一方而，公司资源相对不足，需要采用灵活的方式进行市场融资。另一方而所在地市场坏境 相对复杂，主要的问题在于媒介的诸侯割据与独立性，不利于公司直接运作。（2）半直营模式考虑到如果城市化消费相对很集中、整体地理面积小、配送便捷、终端数

14、量庞大，具备城 市化配送和服务的条件，片区冇条件采用半直营模式，加Z片区人员市场推广能力较好，能 够胜任以公司/片区为主导开展市场推广。随着市场拓展与销售增长，特别在关键核心市场 投入较大，片区与公司必须掌握更强势的推广主动权和费用控制权以及人员管控权。因此, 将经销商定位为：财务客八、物流配送客八。山经销商和分销商负责终端的开发、进场、配 送、结算，担当更多“物流配送”角色；在地而推广过程中，片区担当主耍角色，包括：分销 商开发与管理、终端的指导开发与维护（包括陈列、理货、库存追踪、补货引单、促销宣传、 客情沟通等）、促销活动的规划与执行等等；在大众媒体部分，由总公司广告部具体规划投 放。（

15、3）辎射模式茅台为例，从贵州茅台镇消费格局看，具备了物流、消费的中心带动地位，成都市场的走 向可以辐射全省市场，因此有必耍、有条件将原贵州片区的产品归口销售。（4）半直营模式与融资模式的融合即市场分工、费用分离、资源共享。一方血，经销商在公司和关部门的指导下建立完善的符合市场精耕的作业系统，全血开展 地而基础工作，包括：分销网络的拓展与维护、终端的开发与维护、人员的管理与培训，促 销活动的规划与执行等，相应地，公司只提供该部分工作所需的方案支持；另一方面，在大众媒体部分，由公司建议、公司统筹投放。辐射模式比较适合重庆这类省会市场，这些市场对全国影响力远不如北京、上海，客户对 市场影响的风险值相

16、对低些，可以充分调动大客户的积极性，特别是对那些冇市场推广能力 的大客户，以减少片区人力管理的压力。一方面利用了经销商推广的既有资源，比如人力、 经验、资金、社会资源，另一方而也坚持了公司对站牌传播的掌握权，加强了对经销商费用 使用的监控力度。这种模式的经销商基木将公司的支持用到了实处。（5）互补模式充分考虑到经销商与公司的各自资源优势，例如国窖1573在武汉的经销商做为湖北省报 业集团卜属子公司有着现实存在的可以充分发掘的社会资源，这是其它经销商所不具备，但 是，该客户没有运作白酒的经验和纽织，更没有现成的分销网络与终端网络。相反，湖北片 区的执行能力较强，同时有比较丰富的终端操作经验，因此，客户与片区形成良性的互补, 就形成在公司掌握三人权利的基础上分工合作，建立按职能分工的条块明晰的的组织架。