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1、安徽省电信公司人力资源管理师培训培训与开发安徽大学段华洽主题目录n n1建立培训制度n n2制定培训规划（计划）n n3. 培训方法n n4培训管理n n5执行培训计划n n6培训效果评估n n7. 培训质量控制n n8. 员工职业发展规划企业培训的观念误区n n自然胜任论自然胜任论n n追随流行论追随流行论n n以干代学论以干代学论n n高层天才论高层天才论n n重才轻德论重才轻德论n n培训无用论培训无用论n n培训费时论培训费时论n n花费冤枉论花费冤枉论 培训与开发n n培训时间短，开发时间长n n培训阶段性清晰，开发阶段性 模糊n n培训内涵小，开发内涵大基本含义是：企业为了使员工获
2、得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划:工作效率变化评价结果的转移反馈1建立培训制度 培训制度的基本内容n n制定企业员工培训制度的依据n n实施企业员工培训的目的与宗旨n n企业员工培训制度实施办法n n企业培训制度的核准与施行n n企业培训制度的
3、解释与修订具体培训制度的类型n n培训服务制度 参加培训应签定服务协议n n入职培训制度 上岗和任职前的培训规定n n培训激励制度 对部门和员工的培训激励n n培训考核评估制度 考核培训对象和培训工作成效n n培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩n n培训风险管理制度 控制培训成本和培训风险2制定培训规划n n分析和评估企业发展目标分析和评估企业发展目标n n明确企业培训和员工培养的理念明确企业培训和员工培养的理念 确定培养区域：确定培养区域： 经营管理人才经营管理人才 专业技能岗位人才专业技能岗位人才 服务型人员服务型人员 确定培训领域：确定培训领域： 技能完善性培训技能完善性培训 技能提高型培
4、训技能提高型培训 市场前瞻性培训市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训非技术性的综合素质培训 确定培训对象：确定培训对象： 新员工培训新员工培训 骨干员工培训骨干员工培训 高层经营者培训高层经营者培训员工培训规划的主要项目n n完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动制定员工培训规划的程序n n进行人员需求分析n n设计人员培养方案和发展计划n n行动方案的设计与开发n n对人才培养与发展活动的实施与管理
5、n n对人才培养情况进行评估员工培训规划的层次和内容n n层次划分：层次划分：n n 整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源企业培训资源 企业培训策略）企业培训策略）n n 培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要）培训实施条例、培训实施纲要）n n 部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测）训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测）n n时间划分：长期发展规划时间划分：长期发展规划 中期
6、培训规划中期培训规划 短期特定项目培训规划短期特定项目培训规划确定培训对象n n运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象n n运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象n n根据组织发展需要确定培训需求和培训对象根据组织发展需要确定培训需求和培训对象最需要培训的三种人：最需要培训的三种人：n n岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人n n因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人n n因组织需要、或因个人长远发展而需要的人因组织需要、或因个人长远发展而需要的
7、人培训需求层次分析n n组织层次需求组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况组织目前人员素质状况n n工作岗位层次需求工作岗位层次需求 工作分析工作分析 绩效评估绩效评估 n n员工个人绩效差距分析员工个人绩效差距分析 重点分析：工作背景重点分析：工作背景 工作者工作者 工作者行为工作者行为 工作结果工作结果 结果反馈结果反馈培训需求分析的实施程序n n准备阶段：准备阶段：建立员工背景档案建立员工背
8、景档案 与相关部门联系与相关部门联系向主管领导反映情况向主管领导反映情况 准备培训需求调查准备培训需求调查n n计划阶段：计划阶段： 调查目的调查目的 调查对象调查对象 调查内容调查内容 调查方法调查方法n n调查阶段：调查阶段： 收集培训收集培训 需求信息需求信息 汇总资料汇总资料n n分析阶段：分析阶段：分析重点：分析重点： 受训员工的素质现状受训员工的素质现状 受训员工的绩效问题受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价对培训的期望和评价分类整理分类整理 分析总结分析总结 撰写提交报告撰写提交报告培训需求分析报告的结构与内容n n培训需求的原因或动因n n需求分析的目的与性质n n需求分析的
9、过程与方法n n需求信息的分析结果与评价n n报告提要 附录说明制定培训规划的原则n n政策保证n n系统完善n n分类管理n n广泛适应n n务求实效制定培训规划的步骤与方法步步骤骤目的目的结结果果方法方法培培训训需求需求分析分析了解了解绩绩效差距效差距提供各提供各类类数据数据定性定性/ /定量分析方法定量分析方法工作工作说说明明分析工作分析工作现现状状工作活工作活动动一一览览表表观观察、察、问问卷、文献分卷、文献分析、析、访谈访谈和工作日志和工作日志工作分析工作分析描述工作任描述工作任务务内容内容任任务务与技能分与技能分类类表表主主观观定性定性/ /定量定量活活动动排序排序明确任明确任务务
10、之之间间的的联联系系学学习习任任务务流程流程图图定性方法定性方法为为主主陈陈述目述目标标确定培确定培训训目目标标目目标标描述文件描述文件定性描述定性描述为为主主设计测验设计测验确定确定测评测评工具工具各种各种测试题测试题目目心理教育心理教育测测量技量技术术制定策略制定策略确定培确定培训训方案方案培培训计训计划文件划文件定性描述方法定性描述方法设计设计内容内容确定培确定培训课训课程程培培训训教案教案文文书书、电电子子课课件件进进行行实验实验分析方案的可行性分析方案的可行性形成形成对对培培训计训计划的划的改改进进意意见见实验观实验观察分析察分析年度培训计划的制定步骤n n调查培训需求，汇总培训意见
11、，n n制定初步计划，提交审批n n培训部门组织安排培训n n有关部门落实培训场地、设施、交通等条件n n培训部门编制培训时间表，发出通知年度培训计划的主要内容n n培训目的：补缺补差培训目的：补缺补差 完善提高完善提高 潜能开发潜能开发 规范素养规范素养n n原则：规则原则：规则 标准标准n n培训需求及其依据培训需求及其依据n n培训对象的层次、类型培训对象的层次、类型n n培训内容：主题培训内容：主题 课程课程n n培训时间：总时数培训时间：总时数/ /各课程时数各课程时数 集中集中/ /分散分散 定期定期/ /不定期不定期n n培训地点：固定培训地点：固定/ /不固定不固定 本地本地/
12、 /外地外地n n培训形式：讲授培训形式：讲授 案例案例 实习实习 n n培训教师：内部培训教师：内部 外聘外聘n n培训组织管理：培训部门培训组织管理：培训部门 班级班级n n培训考评：考勤培训考评：考勤 考核方法与成绩记录考核方法与成绩记录n n培训预算：总额培训预算：总额 来源来源 项目项目学习型组织理论n n组织学习力组织学习力 是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的来的准确的预警
13、能力，对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。处理和沟通能力，对变化的调整能力。n n学习型组织的特点：学习型组织的特点： 愿景驱动型的组织愿景驱动型的组织 善于不断学习的组织：终身学习善于不断学习的组织：终身学习 全员学习全员学习 全过程学习全过程学习 团体学习团体学习 自主管理的扁平型组织自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织员工家庭与事业相平衡的组织3培训方法的选择n n培训方法与培训目标相适应培训方法与培训目标相适应n n适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示
14、法 参观考察参观考察n n解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏务游戏n n创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考考n n操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练练n n态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练职务角色扮演、悟性训练n n基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训培训方
15、法选择的原则n n针对具体的工作任务针对具体的工作任务n n与培训目的、课程目标相适应与培训目的、课程目标相适应n n与受训者群体特征相适应与受训者群体特征相适应n n 学员构成（职务特征学员构成（职务特征 技术心理成熟度技术心理成熟度 学员学员个性特征）个性特征）n n 工作可离度工作可离度n n 工作压力工作压力n n与企业文化相适应与企业文化相适应n n与培训资源条件相适应与培训资源条件相适应知识类培训的直接传授培训方法优优点点缺点缺点说说明明讲讲授法授法知知识识系系统统、全面，、全面，环环境、境、费费用要求不高，用要求不高，发挥发挥教教师优势师优势难难以吸收消化，以吸收消化，单单向向传
16、传授缺乏互授缺乏互动动，容易与，容易与实际实际脱脱节节，不能，不能满满足足学学员员个性需求个性需求灌灌输输式、启式、启发发式、式、提提炼炼式式专题讲专题讲座法座法时间节时间节省，形式灵活，省，形式灵活，主主题题集中，有集中，有针对针对性，性，便于理解和加深印象便于理解和加深印象内容不内容不够够系系统统，偏重偏重专业专业可能可能难难以理解和接受以理解和接受便于管理人便于管理人员员或或技技术术人人员员了解了解热热点和前沿点和前沿问题问题研研讨讨法法学学员员参与参与积积极，多向式极，多向式互互动动，形式灵活，适，形式灵活，适应应性性强强，问题问题集中集中对对研研讨题讨题目和内目和内容的准容的准备备要求要求较较高，高，对对指指导导教教师师要求要求较较高高集体集体讨论讨论、分、分组组讨论讨论、对对立式立式讨讨论论，要求事先准，要求事先准备备以掌握技能为目的的实践性培训优优点点缺点缺点说说明明工作工作指指导导法法应应用广泛，用广泛，岗岗位位练练兵，兵，随随时时随地随地进进行行不不够够系系统统、规规范，人范，人为为因素多因素多需要把握重点，需要把握重点，确定指确定指导导人人员员工作工作轮换轮换法法丰
