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1、成功的流程和失败的流程成功的流程和失败的流程赢得赢得目标目标方向性方向性获得技术获得技术技能技能知识知识现场实践现场实践计划计划组织组织制度制度做法做法远景远景使命使命失败的流程路径失败的流程路径成功的流程路径成功的流程路径流程管理流程管理= =阴阳阴阳五行说五行说精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益咨询管理管理关系关系场的质量场的质量关联性关联性实践工作的质量实践工作的质量要因要因结果的质量结果的质量发生发生着眼点和思维的质量着眼点和思维的质量思考思考气气成功的循环成功的循环改善的循环改
2、善的循环成功的循环和改善的循环成功的循环和改善的循环精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益咨询管理管理质量第一质量第一. .不要销售顾客不要的东西不要销售顾客不要的东西. .革新至关重要革新至关重要, ,要果敢挑战要果敢挑战, ,即使失败也值得表即使失败也值得表 扬扬. .要用长远的目光考虑现在的业务要用长远的目光考虑现在的业务. .创造一个开放式的环境创造一个开放式的环境, ,让任何人发现问题都可让任何人发现问题都可 以自由地指出問題以自由地指出問題. .团队协作是企业的生命线团队协作是企
3、业的生命线. .人才开发是最重要的工作之一人才开发是最重要的工作之一. .本公司是学习性组织本公司是学习性组织, ,为了使公司不断地成长为了使公司不断地成长, , 每个人都能够畅所欲言每个人都能够畅所欲言. .关于薪酬关于薪酬, ,除了上司之外不可同别人谈论除了上司之外不可同别人谈论. .本公司的组织中没有上下级之间的壁垒本公司的组织中没有上下级之间的壁垒, ,平等关平等关 系之上的互帮互助是金科玉律系之上的互帮互助是金科玉律. .每个员工都有经营者一样的全局观念每个员工都有经营者一样的全局观念, ,工作中时工作中时 时要时要 着眼将来着眼将来. .不管怎样先多生产不管怎样先多生产. .注意次
4、品注意次品. .不管怎样去拿订单不管怎样去拿订单. .拿到订单最多的员工就是最优秀的拿到订单最多的员工就是最优秀的 员工员工. .不管怎样说失败就是失败不管怎样说失败就是失败. .比起什么都不做比起什么都不做, ,做了但是做了但是 没有做成没有做成, ,远远要坏的多远远要坏的多. .销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去. .做得好的要好好宣扬做得好的要好好宣扬, ,做得不好的要三缄其口做得不好的要三缄其口, ,除非你除非你 不想干了不想干了. .不然的话不然的话, ,要遭到报复的要遭到报复的. .不单干的话不单干的话, ,没有出头之日没有出头之日
5、. .管理干部没有多余的时间来培育不下管理干部没有多余的时间来培育不下. .部下自然会跟在部下自然会跟在 自己后面逐步成长自己后面逐步成长. .不要招惹风波不要招惹风波, ,尤其是要避免干涉其他部门的内政尤其是要避免干涉其他部门的内政. .跟同事对比工资明细单跟同事对比工资明细单. .这是正确了解上司如何评价自这是正确了解上司如何评价自 己工作的唯一方法己工作的唯一方法. .溜须拍马溜须拍马 才是唯一的金科玉律才是唯一的金科玉律. .不管怎样先哄好上不管怎样先哄好上 司司, ,不然的话就没有前途不然的话就没有前途. .不断得以提拔的人不断得以提拔的人, ,绝对没有一个把同样的工作干两年绝对没有
6、一个把同样的工作干两年 以上的以上的. .因此因此, ,紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱 坠的活动但是坠的活动但是, ,自己不做让别人去做自己不做让别人去做. .或者或者, ,跟随跟随 那些不管长期的成本怎样那些不管长期的成本怎样, ,短期能够见成果的活动短期能够见成果的活动. .公用的规则经营管理者的常识公用的规则经营管理者的常识实际的规则现场的常识实际的规则现场的常识组织内部规则常识的平衡表组织内部规则常识的平衡表精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益
7、咨询管理管理对于重要顾客的要求对于重要顾客的要求,通过比如提高生产能力等方通过比如提高生产能力等方 法法,设法加以消化设法加以消化.对于突然飞来的特急订单或者追加订单对于突然飞来的特急订单或者追加订单,极力希望极力希望 接下来接下来.小批量的订单也愿意接小批量的订单也愿意接.希望根据形势变化希望根据形势变化,变更生产计划变更生产计划.希望整顿生产体制希望整顿生产体制,以便能够消化任何订单以便能够消化任何订单.而且而且 希望避免缺货希望避免缺货.希望缩短生产时间希望缩短生产时间,其实保证按期交货其实保证按期交货.对于交货期的变更、规格变更等对于交货期的变更、规格变更等,虽然有些过分但虽然有些过分
8、但 是希望能够生产部门接受是希望能够生产部门接受.希望不仅销售标准规格产品希望不仅销售标准规格产品,也希望销售特殊规格也希望销售特殊规格 的产品的产品.对于力薄的小批量订单对于力薄的小批量订单,考虑到将来可能会有大订考虑到将来可能会有大订 单单,因此希望列入生产计划因此希望列入生产计划.希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等.销销 售竞争的对策售竞争的对策希望订单量保持和生产能力相当的水平希望订单量保持和生产能力相当的水平.极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单.希望尽可能拿到大批量的订单希望尽可能拿到大批量的订单.极
9、力避免生产计划的变更或者主观地制定数量极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量.希望年度销售计划能够尽量做到平准化希望年度销售计划能够尽量做到平准化.希望收到订单后的生产时间能够比较充裕希望收到订单后的生产时间能够比较充裕.希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变 更等更等.希望减少特殊的设计规格式样希望减少特殊的设计规格式样,尽可能统一成标准规尽可能统一成标准规 格格.拒绝利薄的小批量订单拒绝利薄的小批量订单,尽可能减少品种尽可能减少品种.销售部门的常识销售部门的常识生产部门的常识生产部门的常识组织内部规则常识的平衡表组织内部规则常识的
10、平衡表精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益咨询管理管理在很多组织机制中可以看到的不平衡现象现金流衰减的法则缺货需求预测失准需求预测失准客户情报模糊客户情报模糊频繁出现计划变频繁出现计划变更和特急订单更和特急订单客户方面的制造客户方面的制造能力不足能力不足生产计划不完善生产计划不完善计划变更频繁计划变更频繁工厂方面的情况工厂方面的情况（变化因素）（变化因素）制造能力不足制造能力不足质量、交货期的质量、交货期的问题问题人和设备的过剩人和设备的过剩材料、在制品、成材料、在制品、成品的库存增减品的
11、库存增减主管推断主管推断提前启动生产提前启动生产更大的批次规格更大的批次规格精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益咨询管理管理改善活动诱发经营革新改善活动诱发经营革新 以行动创立战略以行动创立战略=内发战略、内涵式发展内发战略、内涵式发展 如何真正充分理解改善和革新如何真正充分理解改善和革新 很多时候很多时候,生产方面以制造产品为使命生产方面以制造产品为使命,话题的中心始终是如何提话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等. 事
12、实上事实上,生产生产改善和革新改善和革新的真正意图的真正意图,不只在于产品制造的成本不只在于产品制造的成本降低和效率提高营业额的增加本身降低和效率提高营业额的增加本身,而更在于如何把降低成本和提而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果被激活的经营资源高效率所得到的成果被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时人、物、资金、情报、时间、空间等灵活有效地加以利用间、空间等灵活有效地加以利用.经营者和经营管理者一定要清醒认经营者和经营管理者一定要清醒认识到识到,把这些成果即通过改善得来的无成本的把这些成果即通过改善得来的无成本的剩余经营资源剩余经营资源放进放进新的投资计划战略新的投资计划战略,才是
13、最重要的才是最重要的. 不知道不知道经营经营者或者者或者经营经营管理者管理者,尤其是尤其是 间间接部接部门门 的的经营经营管理者管理者,对对此是否有充分的此是否有充分的认识认识？ 要深入考要深入考虑虑下一步、再下一步的下一步、再下一步的问题问题. 精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益咨询管理管理为什么会有所谓过程周期缩短却不能带来成本降低的情况？财务会计诱因和管理会计动因之间的不匹配和相互牵制 TPS 丰田生产方式的最终目的是追求缩短生产周期的.但,从现行的财务会计上的产品制造成本科目看,
14、接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货,和花1天时间做好产品后马上交付给顾客,没有任何变化.管理会计体系的误区之一 原因在于,按照现在的完全成本定价法,制造间接费用中,有周转周期C/T的基准,却没有过程周期L/T的概念. 这样,对经营者来讲,缩短过程周期,似乎没有什么值得高兴的,革新的热情也被削减. .实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一. 过程周期L/T,在生产时,指意味着物品流动的加工+搬运+库存+检查.另外还有： 开发的过程周期、调配的过程周期、信息处理的过程周期和经营管理的过程周期等.精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田
15、学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益咨询管理管理管理会计体系的误区之二管理会计体系的误区之二库存减少库存减少,财务损益上的利益也减少财务损益上的利益也减少 库存库存,在库存金额以外在库存金额以外,附加了附加了20%-25%的管理费的管理费. 库存库存,是以库存金额与库存天数进行综合管理的是以库存金额与库存天数进行综合管理的,以月为单以月为单位滚动监管位滚动监管.库存库存,会削弱管理会削弱管理.库存金额库存金额以外以外 各企业在实施各企业在实施TPS时时,推行减少库存推行减少库存,最初的会计年度最初的会计年度,伴随期末盘伴随期末盘点库存量
16、的减少点库存量的减少,销售成本制造成本反而增加销售成本制造成本反而增加因为本来分担给库存因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了部分的固定费用移加在制造成本上了,反映在财务损益上的销售总利润反映在财务损益上的销售总利润反而减少了反而减少了.经营者接到财务报告后经营者接到财务报告后,常常感到失望常常感到失望. 库存是万恶之源！必须导入过程周期基准成本计算法库存是万恶之源！必须导入过程周期基准成本计算法LTBC ,开展现金流经营高速回转经营开展现金流经营高速回转经营.必须由操业度差异的时代必须由操业度差异的时代,向物流的速度中心时代切换中心转换向物流的速度中心时代切换中心转换.精益生精益生产,精益精益标杆学杆学习,丰田学丰田学习更多精益生更多精益生产资料料,精益生精益生产知知识库： ： 资料提供：料提供：#策益咨策益咨询管理管理、非工程改善、経営何貢献、非工程改善、経営何貢献.、現在財務会計標準全部原価計算、現在財務会計標準全部原価計算、原価低減計算、原価低減計算.生生产产革新革新,焦点要集中在瓶焦点要集中在瓶颈颈上主要制上主要制约约条件条件与排除与排除现场现场浪浪费费属于不同属
