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1、绩效管理体系操作手册绩效管理体系操作手册2目录目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍3企业绩效管理的意义企业绩效管理的意义绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调
2、整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准4导致绩效管理系统满意度较低的常见问题导致绩效管理系统满意度较低的常见问题l高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识l不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较l管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质l信息平台不能有效率地提供考核数据l绩效管理系统设计过程复杂l员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系5绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则1.强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路2.不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的
3、绩效改进和提升6绩效管理执行原则绩效管理执行原则l公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。l客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。l开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。l差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。l常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。7绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法及综合考核方法主观考核方法主观考核方法客观考核方法客观考核方法排序法成
4、对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合考核方法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法l每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法l绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法选择合适的考核方法l从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛8目录目录l绩效管
5、理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍9主观考核体系举例（主观考核体系举例（1 1）：排序法）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交错排序法1 n 2 n-110主观考核体系举例（主观考核体系举例（2 2）：成对比较法）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价对比人姓名ABCDE“”的个数序位A23B41C32D05E14举例举例11主观考核体系举例（主观考核体系举例（3 3） ：
6、硬性分配法：硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平
7、均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配12目录目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍13客观考核体系举例（客观考核体系举例（1 1）：行为对照法）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行
8、为表现与这些代表对比进行考核档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙举例举例14客观考核体系举例（客观考核体系举例（2 2）：等级鉴定法）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：考核者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分举例举例15目录目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍16综合考核方法举例（综合考核方法举例（1 1）：目标管理法）：目标管理法l目标管理法(
9、Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。l要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自
10、我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。17运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较 制定新的目标以及
11、为达到新的目标而可能采取的新的战略 l实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标l目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么 l评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的 l重新评估战略、资源分配情况
12、l提供相关运营改善建议，实现改进内容18目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则1.1.S S (specific results)即规定一个具体的目标2.2.M M (measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果3.3.A A (accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受4.4.R R (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的5.5.T T (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果19目标管理法的优点和局限性目标管理法的优点和局限性促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明
13、确。促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷-授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺
14、，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系了人际关系。展开了有效的控制工作展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。 目标难以确定。目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。内行。实践中，管
15、理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点优点局限性局限性20目录目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡
16、计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍21综合考核方法举例（综合考核方法举例（2 2）：关键业绩指标法）：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的l关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。22可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性特点特点是否可以得到这个数据，并可以量
