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1、基层管理者的绩效管理新模式一. 分析旧模式，开发新模式在传统的绩效管理模式下，班组长更加注重绩效管理的“行 为”所发挥的作用，如通过绩效目标的制定和分解、绩效考评和 辅导、绩效应用及绩效沟通等一连串的“行为”来企求让员工更 加投入，并持续达到绩效的提升。然而，在这个过程中，班组长 一直站在与下属对立的角度，略带“冷眼”般地审视和考核他们 的各项工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。如何让基层管理者在与普通员工的日常接触中，更加关注员 工的工作状态，增强员工对组织的归属感和忠诚度，值得企业管 理者予以重视。本文的目的，就是要让基层管理者从绩效管理领 域入手，更加注重内部员工的工作状态。很
2、明显，要想达到组织绩效持续提升的目的，基层管理者要 完成以下工作：第一，在年度工作开始前或者某个项目开始前， 让员工怀有一种“去做的冲动，而要达到这样的效果，就要使 员工的工作目标与组织目标相一致，这个阶段，是与传统的目标 制定及分解相对应；第二，在付诸行动的整个过程中，班组长需 要思考如何通过绩效评估和辅导，让下属保持一种“持续改善” 的状态一一让自己做得更好的努力状态；第三，在工作完成之后， 要在班组中营造一种“庆祝成功”的工作氛围，不仅能够激励取 得好业绩的员工，更能明确地告诉其他员工，什么才是好的工作 成果。经过这三个步骤的循环往复，将传统绩效管理模式中各个 阶段的关注点，分别转移到新
3、模式的员工状态之中，能够帮助基 层管理者有效提升绩效管理水平及业绩水平。二. 绩效管理新模式的“状态”分解在绩效管理新型模式的各个阶段，将会遇到怎样的问题，应 该达到怎样的效果才能让班组成员保持更好的工作状态？（一）目标一致。在工作过程中，有很多原因可能会影响到 员工工作目标与组织目标达成的一致性，这里总结如下：1不知道干嘛。在日常工作中，很多班组长会给员工安排 很多工作，女口 “研究一下全业务运营对公司业务的影响等，然 而，在这个任务中，班组长并没有明确规定员工应该从哪个角度(如运营模式、市场营销等)或哪个层面(如，部门发展、个人 成长)来研究，也没有要求员工应该研究到怎样的程度，以怎样 的
4、形式来呈现研究结果等。面对那么多模棱两可的疑惑，员工不 知道该如何开展工作，也就是“不知道干嘛”。要想让工员知道 怎么做，基层管理者需要很好地掌握SMART原则，即在工作任务 安排中，制定具有明确性(Specific ).可衡量性(Measurable ). 可实现性( Attainable )、相关联性(Relevant )及有时限(Time-bound )五个特性的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑感。个没意思。员工之所以会有“做这个没意思”想法 的原因主要在于：班组长在较长时间内，均让某位员工负责一些 价值性较低的工作，如文件打印、文件编排、工作报告整理等， 使得员工难以找到自己在
5、团队内的成长点，久而久之，将影响该 员工与团队目标达成一致。班组长可以采取两种方法：一是在团 队内进行科学的“人才盘点”工作，找出每位员工的特征及优缺 点，在此基础上，将混搭着发展性工作(如班组明年的工作计划 等)的工具包分配给具有相应能力优势的员工；二是提升保障性 工作的价值，让员工认识到他们所认为的“保障性工作”的真正 价值点在哪里，如对班组、部门乃至整个公司的重要性。3.觉得不公平。员工觉得不公平的主要原因在于，他们觉得在收入、责任、权利等方面相同的情况下，自己需要承担的工 作较多，而他人需要承担的较少。那么，班组长需要考虑，如何 才能让自己和员工之间的工作量保持一定的平衡，此外，不同员
6、 工之间，也应该尽量保持一种工作量的平衡。当然，在某移动通 信基层班组长的培养项目中我们发现，来自各个线条(包括综合、 市场、技术等)的班组长所管理的员工需完成的工作本身有较大 差异，这就需要基层管理者通过较长期的对班组工作的难度、强 度及复杂度等进行合理测算，才能很好地掌握工作的平衡。4.做这个没价值。员工感觉到“做这个没价值”的主要表 现在于，他们找不到自己所需负责工作对公司(部门、班组)的 价值，原因是，员工可能过于专注于自己手头的工作或获得的信 息有限，难以从宏观的角度来分析工作的重要性，这在一定程度 上影响他们的积极性。建议班组长从“全局观”的角度来与员工 分享所需完成工作的价值性，
7、如告知员工其所负责的工作对班组 的价值，尽量提升工作的高度。应注意的是，这里所提到的“没 价值”与之前的“没意思”的区别在于：前者是指，员工感觉到对自己成长有价值的东西，未必对团队有价值，而后者则指员工 认为某项工作对自身成长的价值性不高。（二）持续改善。要想让员工达到“持续改善”的状态并不 容易，它需要班组长解决以下问题：1.不知道工作标准。员工不知道公司（部门或班组）对工作好坏的评价标准，是基层管理者特别要注意的首要问题，这是 让员工保持“持续”的最基本要求。基层班组长要时常通过会议 等公开形式，向班组员工宣贯公司（部门或班组）的工作标准， 如告知员工哪类工作是发展性工作，哪类是保障性工作
8、；哪些工 作对班组比较重要等，从而让员工更好地分配自己的工作时间， 努力向部门所要求的工作标准迈进。感觉评价没原则，波动大。员工之所以会觉得基层管理者的绩效评价没有原则，主要在于当他们朝着既定的工作标准来 工作，但是，每周（月、季度等）得到的评估结果并没有与自己 的努力程度和工作成果相对应。这也许来自两个方面，第一，班 组长受到成见效应等负面因素的影响，会觉得某些员工的工作成 果总是比不上别的员工，从而导致他们的绩效分数较低；第二， 可能绩效结果产生一定的“错位现象，如本来是这周（月、季 度等）的绩效结果，却体现在下一周。这提醒班组长，在绩效评 估上不仅要避免成见效应等影响，还要及时将绩效结果
9、与下属的 工作成果相挂钩，通过绩效评估的结果来告知下属，他这个考核 周期中的表现。3.只打分，没反馈。要想员工保持一种“持续改善”的状 态，需要班组长持续与员工就绩效问题进行沟通和反馈。班组长 与员工之间有多种绩效沟通的方法，如每天午饭时间的沟通交 流、下午班组例会后的“一对一”绩效面谈等。（三）庆祝成功。然而，在相同目标的驱使下，员工虽然有 “持续改善”的想法，但是士气仍然不高，这种现象并不少见。很多基层管理者经常抱怨由于掌握的资源较少，当员工取得较好业绩的时候，难以找到足够的资源，如资金等来奖励员工。其实，经济奖励只是其中的一种途径，最新的调查结果显示，与 现金红包.提高底薪和股票或者股票
10、期权这3种最常用的经济激 励方式相比，3种非现金激励直接上级的表扬，领导的重视（如一对一谈话）等，在激励效率方面有过之而无不及。在班组 管理中，更需要的是营造一种“庆祝成功”的氛围，来提升下属 的工作士气。如果班组中缺少“庆祝成功”的状态和想法，将直 接阻碍员工通过改善业绩来获得更好绩效的冲动。那么，具体的 影响“庆祝成功氛围的因素备受关注：班组中没人关注我的成功。当员工感觉到，在班组中没 人关注自己的成功时，说明班组现有的工作氛围与“庆祝成功 氛围要求还相去甚远。在营造氛围方面，安利（中国）的做法值 得班组长学习。在某个考核周期后，安利内部会组织一场近千人 参加的绩效会议，在会议上，主持人会
11、热情召唤数位员工上台， 让他们接受在场所有员工的祝福，原因是他们成功地卖出了在安 利工作的第一套产品，而在场的近千名员工无不起立，鼓掌，并 用泛着泪光的目光注视着台中央的员工，为他们打气。台上的员 工无不激励万分，并决心为下一次的成功而努力。2.班组中缺乏庆祝成功的氛围。更普遍的情况是，在班组中大家都专注于自己手头上的工作，极少关注其他同事的努力成 果，久而久之，一种影响员工绩效提升的不良氛围就会形成。这 时，班组长需要尝试将员工的成绩，那怕是很小的成绩进行显性 化，让获得成功或进步的员工接受大家的祝福和认可，营造一种 “庆祝成功”的氛围。三. 基层管理者的能力提升要素从以上分析可以发现，为了让员工能够更好地达成持续改善的绩效管理状态，基层管理者是有很多工作需要准备的。如为了 让下属达到“目标一致”的状态，班组长需要掌握告知下属；职 业生涯管理必不可少，因为这将帮助其很好地规划每位员工所需 完成的发展性工作和保障性工作；此外，全局意识必不可少，因 为在向员工解释其所需完成的工作价值性时，非常需要基层管理 者的这项技能；而在“持续改善”方面，班组长要很好地与下属 就工作业绩情况进行有效沟通，还需要很好的开诚布公意识以及 发展他人的能力；最后，要想让整个团队被“庆祝成功”的氛围 所笼罩，则要求班组长很好掌握激励团队的能力，从而达到更好 地激发下属的效果。
