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1、第一讲 精益生产概论第二讲 设备管理与TPM第三讲 现场(xinchng)目视管理第四讲 工作现场(xinchng)的品质管理第五讲 有效地推进车间管理第六讲 如何做好现场(xinchng)管理第七讲 如何做好车间人员管理精益生产与现场精益生产与现场(xinchng)(xinchng)管理管理第一页，共180页。第一第一(dy)(dy)讲讲 精益生精益生产概论产概论1.何谓精益？2.为什么精益？3.浪费(lngfi)的识别4.精益意识培养5.精益原则及实践第二页，共180页。回顾回顾(hug)制造业的历史制造业的历史187519001925195019752000手工艺手工艺只是根据客户规格生
2、产只是根据客户规格生产单件生产单件生产每个产品是唯一的每个产品是唯一的变化的质量变化的质量(zhling)小库存小库存高成本高成本为富人生产为富人生产大规模大规模互换部件互换部件 - Whitney劳动力分工劳动力分工(fn gng) - Taylor装配线装配线 - Ford低变异低变异 - Ford劳工斗争劳工斗争精益精益Lean高度多样化高度多样化小批量小批量六西格玛质量六西格玛质量参与参与 / 授权的劳动力授权的劳动力Frederick Taylor1. 何谓精益？何谓精益？第三页，共180页。197819961943 - 1978From JIT To TPS To Lean 199
3、2第四页，共180页。典型(dinxng)的精益定义什么是精益什么是精益?精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括(boku)客户关系，产品设计，供应链和工厂管客户关系，产品设计，供应链和工厂管理理它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产品的高质量。品的高质量。第五页，共180页。Time-Based Strategies基于(jy)时间的策
4、略 在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。缩短从概念形成到产品研发上市的时间缩短接受订单到产品交付的时间缩短反应顾客需求(xqi)变化的时间缩短产品交货或履行服务所需的时间12345678123467813468Current当前当前(dngqin)的的Improved改进后的改进后的Idea l理想的理想的VA NVAVA NVAVA所有的业务都有流程，区分增值和不增值的流程步骤，持续不懈地消除不增值的活动，即是精益的过程。第六页，共180页。精益的衡量标准精益的衡量标准流程周期效率(xio l)=增
5、值时间/总提前期精益的流程是指流程中增值时间超出(choch)该流程总提前期的25%见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率第七页，共180页。制造(zhzo)产品？制造(zhzo)利润？ 企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程(guchng)中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！1）企业经营的目的是什么？2.2. 为什么精益？为什么精益？为什么精益？为什么精益？第八页，共180页。在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。 （A）售价=成本+利润（成本主义(zhy)，计划经济时） （B）利润=售价-成本（售价主义(zhy)，市场经济时） （C）成本=
6、售价-利润（利润主义(zhy)，精益思想）2）获得利润(lrn)的思考方法第九页，共180页。扩大生产规模(高投资(tu z)、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资(tu z)、回报丰厚）利利润润(lrn)成成本本(chngbn)售价售价利润利润成本成本售价售价成本降低成本降低10%，等于经营规模扩大一倍，等于经营规模扩大一倍3）如何增加经营利润第十页，共180页。根据(gnj)制造方法的发生费用材料费能源(nngyun)费人工费其他(qt)根据企业的不同而不同每个公司都一样工厂可以随心所欲的成本(内部)不能由工厂随心所欲的成本(外部)4）成本取决于制造的方法（生产组织和
7、运营）第十一页，共180页。5）正是浪费和低效率导致成本(chngbn)恶化第一次浪费(lngfi)设备过剩(gushng)库存过剩(gushng)人员过剩(gushng)第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费多余的仓库多余的搬运人员多余的库管人员多余计算机使用制造成本的增加多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造业的浪费认识第十二页，共180页。总投入(tur)产品设计LOSS制造(zhzo)方法LOSS制造(zhzo)执行LOSS良品不良LOSS不必要或不符合产品使用目的的功能加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质过于严格的公差或完整度导致加工
8、工时增加的设计机器设备的不合理布局路线的不合理作业方法的不合理等待/延迟/交换/故障导致的损失作业者熟练度/士气低下导致的损失未遵守标准作业导致的效率损失返工、修理、废弃产生的浪费QC/QM6SigmaIE/TPMKAIZENVA/VEDFSSLeanBPI/BPRn减少浪费，改善成本的方法ToolsLoss层别层别Loss解析解析第十三页，共180页。Identification and Elimination of Waste识别识别(shbi)和消除浪费和消除浪费消除浪费可以(ky)有效降低成本精益生产方式的特征消除浪费的前提在于是否发现浪费目视管理可以(ky)有效发现浪费思维方式的逆转
9、可以(ky)有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。3. 3. 浪费浪费浪费浪费(lngfi)(lngfi)的的的的识别识别识别识别第十四页，共180页。8 Types of Waste:八种浪费八种浪费Overproduction 生产过剩生产过剩(shngchngushng)Correction 改正改正Material Movement 材料搬运材料搬运Processing 加工过程加工过程Inventory 库存库存Waiting 等待等待Motion 动作动作Lack of Employee Involvement 缺乏员工
10、的参与缺乏员工的参与浪费浪费(lngfi)的原因的原因 Overburden超负荷超负荷 Unevenness不均衡不均衡 Process Methods 工艺方法工艺方法Types of Waste浪费浪费(lngfi)的种类的种类第十五页，共180页。Unevenness:不均衡不均衡Fluctuations in work schedule 工作工作(gngzu)计划的波动计划的波动Current Process Methods:目前的工艺方法目前的工艺方法(fngf) Using unchallenged and unimproved processes使用没有挑战性和发展性的工艺方法
11、使用没有挑战性和发展性的工艺方法(fngf)Overburden:超负荷超负荷People or machines pushed beyond their capabilities超出超出(choch)机器或人员能力限度以外机器或人员能力限度以外Contributors to Waste造成浪费的原因造成浪费的原因第十六页，共180页。1）问题(wnt)发掘意识 理想(lxing)的状态(To Be)现在(xinzi)的状态(As Is)差差 距距革新性问题革新性问题复原性问题复原性问题目标标准现状问题？问题？问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！4.4. 精益意识培养精益意识
12、培养精益意识培养精益意识培养第十七页，共180页。Problem Solving Process解决问题的过程解决问题的过程(guchng)Action行动行动(xngdng)Plan计划计划(jhu)Check检查检查Do执行执行People&TeamworkProblem Solving For Customer Satisfaction为客户满意为客户满意而解决问题而解决问题Institutionalize制度化制度化Opportunity机会机会ContinuousImprovement持续改进持续改进第十八页，共180页。Insure Success确保确保(qubo)成功成功Fin
13、d The Root Cause找到根本原因找到根本原因Problem问题问题(wnt)Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Root Cause根本原因根本原因第十九页，共180页。表面效率(xio l)的提高只是计算方法的提高真正效率(xio l)的提高可以降低成本效率(xio l)提高了，就能赚到钱吗？2）效率(xio l)意识第二十页，共180页。整体效率(xio l)与个体效率(xio l)每个人做的越多越好吗？第二十一页，共180页。效率改善(gishn)应着眼于瓶颈工序(gngx)54321（分钟）工序(gngx)时间
14、改善前每班工作8小时，即480分钟。线生产速度或节拍是5分钟。（为什么？）每班的生产数量=480分钟/5分钟=96个该生产线的效率是多少？第二十二页，共180页。常识往往(wngwng)是错误的1.工厂是由多个工序组合而成的，传统常识认为：2.对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进3.综合改进是局部改进之和4.新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明显的效果。相反，无论(wln)你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善，也不见得会有效果。第二十三页，共180页。要动则动，该停则停，则效率(xio l)最高负荷(fh)率与
15、可动率拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果。聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片(y pin)要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。第二十四页，共180页。3 3）工作）工作(gngzu)(gngzu)简化和标简化和标准化意识准化意识pIE产生以来，效率(xio l)的提高在于持续推行3S：工作简化（Si
16、mplification）、专门化（Specialization）、标准化（Standardization）。p专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战，TPS（Or Lean）应运而生。p但是，工作简化和标准化依然是保证高效率(xio l)和优质生产的基本条件。4 4）重拙）重拙(zhn zhu)(zhn zhu)速，轻巧速，轻巧迟迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。 第二十五页，共180页。5 5）持续渐进）持续渐进(jinjn)(jinjn)与与突破变革突破变革 稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野
