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1、如何面试生产主管1、请简单描述一下你多年来做生产管理的心得。2、请问做为一位工厂管理人员要具备那些条件？3、如果你的下属部门主管或员工给你对着干，若将其开除可以会造成很大不良影响，请问你该怎么处理？4、公司如果录用你，你怎样开展你的工作？5、案例：近期因公司业务繁忙连续加班，员工报怨很大，一天部门主管向你回报说，有10多名员工私自不来加班，刚好该线生产的产品又急于出货，请问你该怎样处理这件事（注：员工没在工厂住，联系不到）。6、案例：某日工程部一名工程师找到你，要求加薪，请问你该怎么答复他？以上请问各位大虾该怎样回答比较好？#10楼yuyicumt说: 1.我觉得要想做好管理首先必须学会做人，
2、让下属和其他部门同事看到正直，谦逊，健康，活力的你，多观察多倾听别人的意见，多设身处地的为别人想一想，经常开展自我批评，让员工觉得你是可以信赖的主管，老师和朋友，让他们乐意为你做事，我想你的管理就成功了一半了。2.管理人员必须具备：1）敬业和奉献精神；2）以身作则，成为员工的楷模；3）公平公正的对待每一个员工；4）言必行，行必果，让员工觉得你是一个说到做到的人，做不到的事情不要轻易给别人承诺；5）善于倾听别人的意见；6）不要轻易下绝对的结论，要多看多想多观察；7）始终保持谦逊；8）坚持不断的学习，每天进步一点；9）明确的理目标，将目标细化到每个下属身上，告知他们各自目标是什么，然后每个人努力达
3、成目标；3.积极的与他进行沟通，了解他与你对着干的原因，检讨自己是不是真的做的不够合理，这个时候要做要心与心的交流，让他感受到你的真诚。谁说不可以“化敌为友”呢假如他真的是心态有问题，故意捣蛋的那种，那长痛不如短痛，开除他好了。但假如真的开除他一个人会对你的团队有很大影响，那说明你平时的人员管理就有问题了。一个员工离职一定要做到随时下面有人可以替代上来，不是吗4.首先了解公司招聘我，需要我做到什么样子，即达到什么样的目标，然后多了解公司的现状和问题点在哪里？这期间多看现场，多听多问多想多观察，只有对现状熟悉，了解问题的症结后开展工作才有效，才能对症下药。制订有针对性的管理目标，让团队每个人了解
4、他们的工作职责和评估方法，带领你的团队一起达成目标。这个过程中前期的调查，倾听很重要，特别是“空降兵”，不了解现状，就新官上任三把火，制订一系列的对策，推翻公司以前的规则是一定要避免的。5.和第3条有些类似，10多个员工私自不来上班，是严重的违纪，也可以说是群体事件，联系不到他们，是否可以提前告知客户，以得到他们的理解，同时可以召集其他部门员工，管理干部过来支援，尽最大可能满足客户需求，让客户看到我们的努力。再者，了解10多个员工不来上班的根本原因，找出他们中间的鼓动者，策划者，必要的时候可以将主要策划者开除。但找出根本原因很重要，否则即使将旷工的10多个员工开除，谁能保证新招聘的员工不再发生
5、这样的问题呢？6.工程师要求加薪，首先自己判定一下他的价值与他目前的薪水是否匹配，假如他目前的薪水确实偏低了，可以考虑加薪，但当时最好不要一下子给他承诺，可以说：我考虑一下，多久给他答复之类，因为有时候薪水不一定是你说了就算。呵。假如觉得他目前的价值达不到加薪的标准，可以明确告诉他，他的不足在哪里，希望他继续在哪里方面改进，给他一些鼓励，等看到他进步后再考虑薪水问题。呵，不知道大家怎么认为，个人随便说说，不要砸我哦！#16楼wushenyu说: 做为厂长，你有责任降低运营成本的同时还要记得给老板讲讲课，要老板多与员工分享成果，这才是王道，不要光想着你自己的利益。20楼jz_bfgf说: 从面试
6、技巧上加以回复，并不代表管理观点的正确性：1、请简单描述一下你多年来做生产管理的心得。刚开始接触生产管理时，我认为管理就是资源投入产出的最大化，因而关注4M1E在PQCDMS上的转换，在现场管理上形成了严谨高效的管理风格；随着职位的上升，我认识到外部资源也应该归入管理对象，因而对部门内外环境的互动增加了关注，努力协调/推动辅助部门更好地履行职责；近两年，我的管理理念产生了一些变化，我认为管理是在规避未来风险的前提下，实现内外部资源投入产出的最大化，因而将企业现在和将来都赚钱作为终极目标，将视线投入市场变化及供应链两端，主动根据产品战略，集中资源打造制造团队和产品的核心能力与竞争力，并依据形势相
7、应调整。注：展现你的成长历程和现代管理思维，不要书面化，同时在问及实操时，抓住重点；2、请问做为一位工厂管理人员要具备那些条件？不同行业和处于不同形势的工厂，对其管理人员要求有所不同，但作为一名厂长，应该对自己的工作重点有充分认识，并拥有实现能力：审时度势，制订发展规划，保证工厂正确的运营方向和核心优势打造人财物信息的运作平台注：这是一个很普通的试题，不要完全照着回答，也不要追求全面性，始终围绕厂长这个职位，展示你的独特的个人观点；3、如果你的下属部门主管或员工给你对着干，若将其开除可以会造成很大不良影响，请问你该怎么处理？在沟通无效的情况下，如果其作为已经影响到我的工作开展，我会将他立即开除
8、，避免产生更多恶劣后果；注：此题极可能是考量你的管理魄力，是否强势，事先要作好调查工作。是否强势的一个体现是，“你都让我活不下去了，我怎么可能让你活下去。”举个有点沾边的例子，去年应聘东莞洪梅某厂厂长，一个试题就是：一个员工多次违反规定在宿舍抽烟，你怎样处理？我回答很详细，涉及到规章的制定和宣导，逐级管理，劳动法，辞退成本等等，但被否决。老板认为害群之马必须立即整治，哪怕根据劳动法付出相当费用。我和其代厂长都提出员工仿效的顾虑，他解释，避免影响的扩大化更为重要，仿效之人必竟是少数，如果你的企业有足够凝聚力，员工也没必要仿效。另外，在以后的招聘工作中把握好关也能让这种风险最小化。虽然这个面试有培
9、训代厂长之嫌，但他的思路也不无道理，让我受益非浅。4、公司如果录用你，你怎样开展你的工作？在熟悉企业运营的同时，重点了解老板的期望、公司SWOT，利益集团的分布与相互作用，在不损害多数人即得利益的前提下选好切入点，在获得威望和老板首肯后，再进一步地开展工作。注：老板期望的实现程度是你业绩的最大衡量指标；任何改革和改进，都关系到即得利益的再分配；5、案例：近期因公司业务繁忙连续加班，员工报怨很大，一天部门主管向你回报说，有10多名员工私自不来加班，刚好该线生产的产品又急于出货，请问你该怎样处理这件事（注：员工没在工厂住，联系不到）。 根据订单交期及重要性，调整计划，调整或充分利用人力和设备，集中
10、资源保证急单的优先出货；加班；通知客户取得谅解是最后选择。但前种方案需要大量的前期工作，如多能工培训，瓶颈工序的应急措施，TPM，强化基层管理人员的沟通能力等等，只有保持产能的弹性才能更好地应对突发状况。如果基础工作没做好，整顿的同时要立即考虑外包。注：人必竟不是机器，这种情况要安抚和激励，对员工惩罚可能导致更大骚动。6、案例：某日工程部一名工程师找到你，要求加薪，请问你该怎么答复他？答复：我会通过不同的渠道了解你的情况，请放心，包括你，每一名工程师都是公司的宝贵财富，我相信，你的部门经理这几天就会给你一个答复。注：为什么工程师会越级找到你，这才是问题的关键，不要轻易越级具体承诺。送走工程师后，向工程部经理了解情况，再作相应处理；3
