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1、MTP管理人员管理技能与领导力管理人员管理技能与领导力如何增加培训效果如何增加培训效果阅读 10% 10%看老看老师示范示范 20% 20%听听 30% 30%看与听看与听 50% 50%与人讨论与人讨论 70% 70%尝试去做尝试去做 80% 80%教导别人教导别人 95% 95%分分分分 组组组组团团团团队建设队建设队建设队建设教室公约教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注课程大纲课程大纲 三人教学法三人教学法（T
2、hreePersonTeaching)ThreePersonTeaching)第一个人第一个人第一个人第一个人分享分享第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所学到的知识学到的知识学到的知识学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人第二个人第二个人第二个人第三个人第三个人第三个人第三个人 分享分享分享分享 附加值附加值附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：“ “掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用” ”的流程教给的流程教给的流
3、程教给的流程教给第三个人。第三个人。第三个人。第三个人。第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。自我管理自我管理-经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变不称职的经理人不称职的经理人 工作职责的转变工作职责的转变工作职责的转变工作职责的转变经理人角色经理人角色经理人角色经理人角色转换的过程转换的过程转换的过程转换的过程控制方式的转变控制方式的转变控制方式的转变控制方式的转变公司与下属公司与下属公司与下属公司与下属所需技能的转变所需技能的转变所需技能的转变所需技能的转变公司与下属公司与下属公司与下属公司与下属自我评价方式的转变自我评价方式的转变自我评价方式的转变自我评价方式的
4、转变公司与下属公司与下属公司与下属公司与下属公司与下属公司与下属公司与下属公司与下属心里满足方式的转变心里满足方式的转变心里满足方式的转变心里满足方式的转变中层管理者的位置中层管理者的位置管理者的位置管理者是经营者的管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的所以管理者应持有经营者的经营者想什么经营者想什么? ?竞争力-面临的变化谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户? ? ? ?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户我们的客户都有谁？我们的客户都有谁？真理的瞬间瞬间瞬间瞬间瞬间FLASHFLASH细节细节细节细节全员全员全员全员
5、 EVERYBODYEVERYBODY改改变了世界众多知名公司的命运了世界众多知名公司的命运.因此优质客户服务需要优质客户服务需要不厌其烦的不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节强化客户观念和落实每个细节管理者六种角色管理者六种角色 规规划划者者 一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认 四、四、 五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程 六、六、管管理理营营运运者者 一、一、制定或修正部门业务目标制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划二、制定工作计划 三、工作分配与
6、权限委任三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制四、工作检查与控制 五、五、沟沟通通者者一、传递信息一、传递信息一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持
7、或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标三、三、三、三、四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通、团团队队领领袖袖一、一、二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满教教练练员员一、招聘合格员工一、招聘合格员工一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工三、三、三、三、四、培养接班人四、培养接班人四、培养接班人四、培养接班人五、五、五、五、六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工六、辞退不合
8、格员工、 经理人的基本观念经理人的基本观念基本观念基本观念管理者的管理者的360度任务度任务作作 为 下下 属属 的的 任任 务七项措施辅佐上司理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 领导领导 - - 挑战挑战/ /改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理 - - 人人事事计划计划计划计划组织组织组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理效率效率作作 为 同同 事事 的的 任任 务作为上
9、级的任务作作 为 自自 己己 的的 任任 务经理人的素养经理人的素养德鲁克对管理的定义-彼得彼得.德德鲁克克管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管12弗伦奇权力的五个基础领导的定的定义现代代教教练与与传统管理管
10、理者者的区的区别 现代教练的特点现代教练的特点 传统管理者的特点传统管理者的特点说话的时间多说话的时间多给予指示给予指示补救补救预预设设立立场场控制控制命令命令和员工保持距离和员工保持距离要求解释要求解释 Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend领导格言领导格言德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才
11、无德，限制使用经理的素养 “德”： “才”： 有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； 。员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“
12、谢谢”；11、还有.。孤芳自傲的经理经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 人员管理人员管理-有效激励技巧有效激励技巧什么是激励什么是激励激励的源头激励的源头有效激励机理分析有效激励机理分析日常管理激励技巧日常管理激励技巧四类下属的激励技巧四类下属的激励技巧案例研讨案例研讨高效的管理激励方法高效的管理激励方法激励的基本概念激励的基本概念 激励的定义激励的定义“让让其其他他人人做做你你想想要要他他们们做做的的事事的的过过程程” 调动积极性调动积极性需求的三大特点需求的三大特点马斯洛（斯洛（Maslow）需求理需求理论动
13、机（机（Motivation）有关需求理有关需求理论的的发展脉展脉络 1. 1.管理人性假设管理人性假设 2. 2.强化理论强化理论 3. 3.双因素理论双因素理论 4. 4.期望理论期望理论 5. 5.公平理论公平理论 6. 6.目标与情境认知目标与情境认知（三）管理激励机理分析（三）管理激励机理分析DouglasMcGregor道格拉斯道格拉斯麦格雷麦格雷尔的的X理理论与与Y理理论-X X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要
14、可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，
15、没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志-Y Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每
16、个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之一：人性基础强化理论强化理论 美国哈佛大学心理学教授斯金纳美国哈佛大学心理学教授斯金纳( (B BP PSkinner)Skinner)指出：指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。出现；不利时，这种行为就减弱或消失。四种强化形式四种强化形式对管理者的启示对管理者的启示双因素构成双因素构成激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）保健因素（外在因
