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1、为员工供应福利连续性(发表日期：2001年06月01日)随着越来越多的公司与其它公司合并或者从其它公司分立，经理们面临着越来越繁杂的重新设计员工福利规划的问题。解决这一问题的一个重要准则是：为员工供应连续性。Len Strazewski 著 在公司由于进展的需要进行战略性的合并和分立时，如何重新设计员工福利规划应当被决策者纳入整体规划。本文以H-P（惠普）公司和Lucent（朗讯）公司的做法为例，推举了几种解决福利问题的规划，强调要重视员工福利政策的连续性，以确保留住优秀人才和员工的生产力不受影响。 在合并和分立的过程中，管理人员关怀员工所体现出的信誉和信念是公司变化过程取得成功的笃信标准。高
2、级管理人员需要出面，亲自与员工沟通，对员工关怀的问题作出公然的说明。而且人力资源部在公司筹备变化时就及早开头筹备规划。 信任中华的行政总裁、人力资源经理能经过本文对于如何维持员工福利政策的连续性有更清晰的熟悉。 当一个有60年历史的公司瓦解时，其员工笃信将受到损害。但当位于美国加利福尼亚州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)（惠普）公司将它的最悠久的业务分成一个公然上市公司时，它的经理保证了这种苦痛只是感情上的伤感。 Agilent公司全球员工福利经理Peter Oberto说，从这次分立的战略规划之初，保障加入新公司Agilent科技公司的42,000名员工的
3、福利就成为了公司的首要任务。公司需要留住技术娴熟的工人，并保留在开发生产力方面被证明成功的福利规划。 由于新公司近一半的业务是国际性的，所以新推出的福利规划务必符合国外对境外股份公司有关退休和征税税的很多法令律例。这项工作可以说是一项困难的任务。 当然，H-P公司并不是唯一一家分立员工及子公司的公司。对于经理来说，合并、收购和合资总会伴随苦痛的福利问题，而随着公司分立或分支的增多，这一问题变得越来越繁杂。 几种规划 同其它很多公司一样，H-P公司在去年提及它的不断扩展的多元化业务时，就开头了战略性规划。作为世界上最知名的个人电脑和外围设备的品牌之一，H-P公司同时也经营其他一些技术产品，包括测
4、试仪器、半导体制造和特殊的保健用品。尤其是它的测试和测量业务，可以回溯到公司创业之初的1939年，由它的创始人Bill Hewlett和Dave Packard研制的原始产品。 1999年3月，H-P公司首次宣布了将它的与全球品牌无关的业务分立的规划。其实，在此之前，母公司已经就新公司的福利构成框架做出了几项重大的筹谋。 位于新泽西州的Pricewater house Coopers公司全球人力资源询问办公室的负责人Sam Berger说：“无论何时进行分别或分立，公司都有几种选择：公司可以中止全部规划，让新的机构依据自己的战略意图，自行建立新的福利规划；或者它可以修改现有的福利规划，更改其中
5、的一些条款而保留其它条款以保证某种连续性。”帮忙制订战略规划的 Berger连续说道：“无论何种状况，所作的筹谋都会对员工产生巨大的影响，且需要严谨考虑聘请、留住人才和员工士气等问题。” H-P公司和Agilent公司选择了Berger认为可能最有效地为员工供应连续性的第三种方式。但也可能是最不菲和最不易管理的方式。该方式就是该公司筹谋全盘克隆它的福利规划，甚至包括负责福利的经理。 Oberto在1981到1996年间始终担当H-P公司的全球员工福利经理，最近被H-P公司从一家顾问公司重新聘来监督该公司变化的平稳过渡。他的首要任务包括将员工福利规划过渡到新的已制订好的退休金规划、利益支配规划和
6、持股规划并保留他们原来在H-P公司的福利规划中已有的利益。 健康福利规划同样也需要依据现有的规划重新设计，以避开失去连续性。其它全部的员工福利和条件都原样保持了一年。 他说：“我们的目标是最低限度地削减员工的损失。从H-P公司到Agilent公司的过渡对全部员工都透亮公然。他们某一天在H-P工作，而次日他们在Agilent公司做同样的工作，享受同样的福利待遇。” 公然说明 Oberto说，不管大多数员工没有留意到，但员工福利政策的过渡并没有停止。Agilent公司始终在致力于解决美国国内和国外的税收和律例问题。 “每个国家都有它自己对于员工福利的律例，而持有国外股份更是一个繁杂的问题。在一些国
7、家，决不允许员工持有国外股份，这就要求我们重新评估福利，以便作出公正的补偿。”他说，“解决这些问题需要必定的时间。” 在专攻主要业务和提高收益率的压力下，公司往往与其它公司合并、出售长期经营的子公司或者成立新的公然上市的公司。 管理顾问公司Numerof & Associates Inc.的执行合伙人Michael N. Abrams认为，要想与新公司保持稳固的业务关系并保持他们的价值，母公司务必保证有效地过渡并且留住能干的员工。 他说：“管理小组精炼犯的其中一个最大错误是保持缄默。当有关公司要变化的谣传开头传播时，管理人员往往保证他们会在必要的时候公布。但到那个时候，就已经太迟了，很多高级员
8、工可能已经离开。” Abrams连续说道，员工对谣言的最普遍反应是恐惊，而福利往往是员工最担忧、最眷注的问题。员工开头问有关他们将来的问题，假如他们从人力资源部得不到答案，他们会突出敏感：我还会有工作吗？我的退休规划会怎么样？我的健康保险怎么办？ Abrams说等人力资源经理提交战略规划，筹备回答这些问题时，就已经太迟了，更不必说当高级经理无法答复时，员工别无选择，只好筹备离开。 他说：“管理人员关怀员工的信誉和信念是公司变化过程取得成功的笃信标准。高级管理人员需要出面，亲自与员工沟通，并向他们保证员工的保障已经列入公司变化的重要议事日程。” “除其它问题外，他们需要筹备好回答有关福利的问题。
9、一旦无法问答某些问题，他们至少应当告知一个日程表，使员工知道何时会有筹谋。” 及早规划 Lucent（朗讯）科技公司的人力资源副总裁Roger W. Spence同意这一观点。在它从AT&T公司分立后的四年里，Lucent公司已经收购了33家其它公司，其中很多都是从其它公司分立出来的或者是合资企业。每次收购都涉及到与新的员工沟通，争论他们现有福利的处置措施以及Lucent公司的聘用规划。同时，自成立以来，Lucent公司始终在争论它自己的福利规划。 从AT&T公司分立后，为了吸引它所聘请的较青年的、具备更丰富的移动技术的工人，Lucent（朗讯公司）重新设计了它的退休规划。但同时，公司还务必保
10、障从 AT&T公司过渡过来的、已经工作了几十年的老员工的利益。结果，到1999年1月1日前，两种退休规划始终并存，让将要退休的工人实现他们的福利规划。 Spence认为，无论是公司合并或是分立，它都要将它的员工福利规划重新看作是它整体经营策略的一部分。当员工听到公司变化的消息后，他们会速即想到他们的工作和将来，而福利往往是他们将来规划的关键。 他说：“员工首先想到的问题会是这对我意味着什么？。将自己置于员工的立场想想看，他们想知道他们是否还会有工作，然后他们想知道他们是否仍能享受退休金或医疗保健。假如是你，你也会那样做的。” Spence同时建议应尽快并常常经过各种媒体，进行沟通。高级主管应就
11、员工关怀的问题向员工说明，人力资源经理需要对常常被问到的问题做出解答。他建议常常经过印刷品、小型小组会议和电子邮件进行更新。 由于员工福利问题并不能很快解决，福利专家建议人力资源部在公司筹备变化时就及早开头筹备。公司分立涉及到一系列的法律、管理和规划设计等问题，往往需要一段时间。 Hewitt Associates公司的合并和收购顾问Perry Papantonis说：“在分立的过程中，计算福利变化的成本对人力资源部门来说，是首要问题之一。公司买卖是一个费时的过程，因此在筹谋实施新福利规划之前，新公司的雇主应事先规划好。提前一年进行都不算早。” 摘译自Len Strazewski发表在人力资源经理（Human Resource Executive ()）2000年4月刊号上的“分立与兼并？”。 2000年版权全部。 Len Strazewski，人力资源经理（Human Resource Executive）杂志的员工福利特约编撰，是一位资深商业新闻记者，他在员工福利、人力资源、风险管理和公司技术等方面有20多年的阅历。
