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1、 CIO与IT治理中国人民大学信息学院 杨 波 2014年9月Does IT matter?n观点一：Does IT matter? IT 与竞争力无关了，很多公司都歇斯底里的将IT外包给海外了n观点二：IT does matter! 全球经济复苏，公司业务变革。环境更要求公司的信息及时、完备、精确。IT在每一个产品和服务中发挥着即使不是核心的，但至少是基础性的作用今天的CIO正处在十字路口n观点一：CIO仅仅是一个技术角色，不是执行团队的成员n观点二：IT是每一个有价值的业务流程的核心，对企业的变革和成功是至关重要的。CIO得到其他高层的尊重、认可。n企业在不断的变革，CIO也必须跟上CIO
2、是连接战略和IT的纽带n作为IT需求方的领导，你需要构建和管理IT的预期；n作为供应方的领导，你需要提供具有成本效益的服务CIO的十个新优先任务n1. 领导，而不仅仅是管理。一，领导你的业务团队制定预期，认知什么是对企业有价值的。二，领导你的IS团队提供具有成本效益的服务。n2. 了解你的环境基础n3. 为IT如何构建企业的成功创造愿景。n4. 构建和传递企业对IT的预期n5. 创建清晰和适当的IT治理 n6. 将业务与IT相结合n7. 创建新型的IT组织: 更敏捷、更专注n8. 发展和培育高绩效的IT团队n9. 管理新型的企业和IT风险n10. 用与业务相关的语言对IS的绩效进行沟通n战略影
3、响着组织，n组织影响着IT服务的提供，nIT服务的提供又影响着战略美国航空公司的Max Hopper预言CIO得最终职业目标就是使自己被淘汰n信息系统将成为诸如电、电话网之类的资源，而不是获取组织竞争优势的决定性资源。只有当我们这些从事IT主管的人都失业的时候，我们的工作才算取得了成功。也只有到那时，我们的公司才能够迎来IT真正光明的前景。 IT治理问题地提出n太多公司的IT项目都以失败告终了 n很多IT项目的成功主要依赖于项目经理的个人素质和魅力 n如何从IT投资中获得真正的价值？n如何将IT战略与企业战略相融合？ 管理实践的核心：目的性、组织性和系统性n管理理念和治理机制是当前我们企业最缺
4、乏的。n与目的性相对的是盲目性；我们见过多少IT项目因为目的不明确、需求含混或动机不纯而失败？n与组织性相对的是混乱和无序（在企业中通常表现为没有明确的权责）；我们周围有多少企业能通过组织框架实现有效IT治理和部门之间实现资源共享和整合？n和系统性相对的是随意性和随机性；谁能找出多少企业是依靠严格定义的流程、可度量的绩效指标和方法论管理IT功能？ 答案 IT治理！IT GovernancenIT治理是为鼓励IT应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当的框架n 治理和管理的区别就在于：治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策。 n具有出众IT治理的企业其利润要比那些治理低下的企业
5、高出20%。n但是仅仅只有38%的高级经理能够精确的描述他们的IT治理 （西方的256家企业）IT治理的三个关键问题nIT的有效管理和应用必须做出哪些决策？（目的性）n应该由谁来做出这些决策？（组织性）n如何制定和监控这些决策？（系统性） IT治理核心精神n组织战略 治理机制 绩效n目的性：根据组织战略，应该做出哪些IT决策，由谁做，怎样做。n一旦目标明确后，组织性意味着组织架构的设计，成员的角色定位，明晰的权责划分和资源分配。n系统性则意味着一系列的流程，规章制度，方法论和工具。 是行为，而不是战略，创造价值 n期望行为是组织信念和文化的具体体现，它们的确定和颁布不仅基于战略，而且基于公司的
6、价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。在每一家公司里，期望行为都各不相同。六项资产的关键要素n人力资产：人员、技能、职业路径、培训、报告、指导、能力等；n金融资产：现金、投资、负债、现金流、应收账款等；n实物资产：建筑、厂房、设备、维护品、抵押品以及公用设施等；n知识产权资产：知识产权，包括产品、服务以及正式申请了专利或版权的或深深植根于企业员工和系统内部的流程专有技术等；n信息和IT资产：电子数据、信息、客户知识、流程运作、财务、信息系统等；n关系资产：企业内部的各种关系以及与客户、供应商、业务单位、管理层、竞争对手、渠道伙伴的关系、商标和声誉等。 IT治理设计框架关键资产
7、的治理n需要大量的组织机制（如组织结构、流程、委员会、议事程序、和审计等）来完成。n一些机制是专属于某一特定资产的（如IT基础架构委员会）而其他的一些机制则交叉和整合多项资产类型（例如资产审批流程）以保证关键资产的协同。n六项关键资产的治理成熟度具有显著的差别，金融资产和实物资产的治理情况最为良好，而信息资产的治理则最为糟糕。 如下因素导致信息和IT在绝大多数企业中成为被理解的最少和利用的最差的关键资产n越来越容易收集和数字化；n在产品、服务中的重要性不断上升；n难以确定价值或估价；n半衰期越来越短；n风险不断升高（如安全性、保密性等）；n对绝大多数企业来说还是非常昂贵。五项重要的IT决策nI
8、T原则：阐述IT的组织业务作用；nIT架构：定义集成和标准化的要求；nIT基础设施：决定共享和可提供的服务；n商业应用需求：确定购买或内部IT开发应用的商业需求；nIT投资和优先权：选择资助哪一个立项以及投入多少资金。 关键的关键的IT治理决策治理决策nIT原则驱动着整体架构的形成，而整体架构又原则驱动着整体架构的形成，而整体架构又决定了基础设施。这种基础设施所确定的能力决定了基础设施。这种基础设施所确定的能力又决定着基于业务需求（通常由业务流程的管又决定着基于业务需求（通常由业务流程的管理者确定）的应用的构建。最后，理者确定）的应用的构建。最后，IT投资（投资（IT投资与优先级流程的简称）必
9、须为投资与优先级流程的简称）必须为IT原则、整原则、整体架构、基础设施和应用需求所驱动。体架构、基础设施和应用需求所驱动。 nIT治理需要为每一个决策定义由谁来负责输入，以及由谁来负责做出决策。 决策1：IT原则 nIT原则是对于IT在该企业如何运用的相关的一系列最高陈述。一旦它可以清晰地表达出来，IT原则就变成了企业管理词典中的一部分，就可以被讨论、辩论、支持、推翻以及发展进化。 n有效的IT原则的特点就是从业务原则到IT原则有一条清晰的踪迹。 详细的IT原则至少要阐明三个对IT的预期：n企业期望的运行模式是什么？nIT如何支持期望的运行模式？n如何资助IT？大都会集团的IT原则n实现业务目
10、标。n确保信息的完整性。n建立通用的客户视图。n促进一致的架构。n利用行业标准。n在购买之前先考虑重用，在自建之前先考虑购买。n把IT当作一项投资来管理。 决策2：IT架构nIT架构是从一系列政策、关系以及技术选择中所获取的数据、应用和基础设施的组织逻辑,以达到期望的商业、技术的标准化和一体化。数据的标准化、流程的一体化 n企业需要一个对于数据、应用程序以及基础设施的组织逻辑，因为一体化和标准化决定着IT的能力。流程一体化使得不同的商业单元能够以一个单一的面貌来面对客户，或者可以无缝隙的从一个功能（例如，销售）转移到另一个功能（例如，服务）。从技术角度来看，流程一体化的关键就是数据的标准化为每
11、一个数据元素提供惟一的定义和特征集。由于有了标准的数据，企业的所有者就可以有效地进行流程的一体化。 大都会的企业架构决策决策3：IT 基础设施基础设施nIT基础设施是所有业务规划的有效IT能力（技术和人力）的基础，是共享的、可靠的服务，可用于多个应用 。n在典型的企业里，基础设施占IT总投资的55% 作为提供共享、可靠服务的集中式协同IT基础设施决策决策4：业务应用需求：业务应用需求n尽管五种IT决策都涉及到IT的商业价值，但只有特定的商业需求决策直接带来价值 n加强企业的核心流程 n捕捉新的市场机会 决策决策5：IT投资和优先顺序投资和优先顺序nIT投资决策需要处理三个令人头痛的问题：（a）
12、花多少钱？ （b）把钱花在什么上面？ （c）如何协调不同投资者的需求。 如何分配如何分配IT投资：投资：IT投资组合投资组合n战略层的（为了获得竞争优势），n信息层的（为了提供信息），n事务层的（为了处理事务降低成本），n基础设施层的（为了提供共享服务和整合） 治理原型n业务君主制（Business monarchy）最高管理者；nIT君主制(IT monarchy)IT专家；n封建制度(Feudal)每个业务部门独立决策；n联邦制（Federal）公司的决策层和业务部门联合决策，有或者没有IT部门的参与；nIT双寡头制度（IT duopoly）IT团队和其他的某一个团队（例如，最高决策层或者
13、业务部门的领导等）；n无政府状态（Anarchy）决策由孤立的个体或者小团体做出。业务君主制（BUSINESS MONARCHY） n在业务君主制中，高级业务部门执行官负责制定可以影响整个企业的IT决策 n通常的，业务君主制依赖于众多来源的输入进行关键的决策。举例来说如，在像道富这样的企业中进行IT投资决策需要接受以下输入：（a）CIO的直接报告；（b）来自业务部门来的IT领导者；（c）企业级的IT预算管理流程；（d）服务级的水平协议和相关费用分摊；（e）一个显示所有IT资源及其配置结果的活动追踪系统。封建制度(Feudal) n对于IT治理而言，这种封建制(Feudal)实体的典型例子就是业
14、务单位、区域或功能 联邦制（联邦制（Federal）n联邦制模式定义为一个可以使组织核心和业务部门共同制定决策的方式。在联邦制模型中，一个业务单位的代表可以是该机构的领导者，也可以是业务流程的负责人，或者两种身份兼而有之。业务单位的和/或公司的IT领导也可以作为额外的参与者加入到联邦制的治理中。IT 双寡头制（IT Duopoly） nIT 双寡头制是一种两方参与的治理安排，这种模式产生的决策表现为由IT主管人员们和企业内其他团体之间达成的一种双边协议 自行车轮型和自行车轮型和T型型IT 双寡头制双寡头制n自行车轮式描述了一个涉及中枢IT小组和业务单位的双寡头模式。IT小组位于核心而业务单位则
15、居于边缘。而车条则是IT小组与各个业务单位间的一系列双边关系。沿着车条，每个业务单位有着自己独立的关注点，但是共同的核心支持着整个企业。n涉及核心IT小组和高层管理者团队（CxO们和业务单位的首脑们）的双寡头制通常由两个有所重叠的委员会加以贯彻执行。主管委员会（“T”上那一横）主要由业务经理组成。而“T”字上竖的那一部分是IT委员会，主要由技术经理组成。一小部分人员同时参加两个委员会，以协调两者关系并确保两者有所交叠。 无政府状态（Anarchy） n在无政府状态下，每个个体或者小型组织仅仅基于自己的需求制定决策。 有效的治理的三种不同类型的机制 n决策制定结构：负责制定IT决策的组织单元和角
16、色，比如委员会、执行团队和业务/IT关系经理等。n决策制定结构阐明谁对决策负责；n联合流程(alignment process)：用于保证日常行为和IT政策相一致，并提供返回到决策的输入信息的正式流程。包括IT投资建议和评估流程、架构例外流程、服务水平协议、费用分摊和指标。n联合流程保证向决策制定者提供有效的输入并有效的执行决策；n沟通方法：传播IT治理原则、政策和IT决策制定流程结果的公告、提倡、渠道和培训努力等。n沟通工具负责传播治理流程，并让每个需要了解的人员明确自己的职责。 CIOCIO的由来n1984年，美国里根总统负责的委员会收到一份有关信息差距的调查报告，该报告称发现了一种被称为“结构真空”的现象，即政府中无人去协调和管理信息的选择和流通，以至于政府饱受“拥有太多的错误信息，太少的正确信息”的苦恼。该委员会提出的解决办法是，在政府的每一个机构中设立一名主管信息资源的高级官员，全面负责本部门信息资源的管理、开发和利用，并直接参与最高决策管理。n从此，美国设立信息部长一职，并开始在政府各部门中设立CIO职位。n20世纪90年代，克林顿政府大力推动政府部门和企业设立CIO职位，
