《6大技能做好部门经理讲课资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6大技能做好部门经理讲课资料（133页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、6大技能做好部门经理主讲人：谢玉雄做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导管理事人计划执行控制指导沟通激励领导OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization大 纲第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理第二讲 如何分析与解决问题第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段第四讲 高效沟通的PAC策略第五讲 激励好部属的12大技巧第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧3、绩效管理发展的演进目标管理KPI绩效管理 BSC平衡积分卡战略管理 组织EVA绩效管理组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项 4、
2、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利 /薪资调整 持续评估考评阶段5、为什么企业绩效管理推行不成功制度表格流程企业的成熟度不足KPI数据统计的方法各级人员不重视公司绩效管理的理念不正确培训宣传 6、员工绩效的形成要素 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。 7、考核内容通常分为三类1）能力、素质效标 考量员工是怎样的
3、人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为、态度效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）KPI结果效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。8、企业通常考核类别的权重个人考核 = 品德/能力 + 行为/态度 + KPI结果绩效权重= 品德/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%） 注意：
4、不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数 = 【品德/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分 - 5S检查扣分 -日常违纪扣分 9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级 1分第二级 2分第三级 3分第四级 4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被
5、动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 25年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。10、可量化指标的KPI 总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域关键成果领域KRA工作职责KRA-Key Result Area, 关键成果领域KPI-Key Performance Indicators, 关键绩效指标寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理11、 KPI绩效考核表市场经理（市场经理（ ）
6、月份）月份 KPI指标考评表指标考评表序序号号KPI项项目目权权重重目目标值实实际际值值标标准准配配分分统计方法统计方法考评方法考评方法考考评评周周期期统统计计部部门门数数据据来来源源报报送送部部门门1每月新客户开发数量40%5个30 统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部业务报表市场部2312、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法 6、 方法六：驱动公司战略的设计法13、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：新员工持证上岗人数员工满意度部门
7、协作满意度员工受训时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率项目完成周期产品的返工率项目审批周期财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：用户满意度市场份额用户数量平均用户收益The Balanced Score Card，简称BSC 指标指标分类分类关键成功因素关键成功因素或或KPIKPI领域领域指标名称指标名称指标定义指标定义/ / 公式公式考考核核 频频率率基基本本 目目标标 N1N1理理想想 目目标标 N2N2挑挑战战 目目标标 N3N3计算方法计算方法 实际完成业实际完成业绩为绩为N4N4数据来源数据来源财务财务 效益效益降低成本费用、降低成本费用、
8、提高利润率提高利润率采购费用预算采购费用预算节约率节约率实际采购费用实际采购费用/ /预算数预算数* *100%100%年年98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030费用明细科目费用明细科目坚持比质比价坚持比质比价降低采购成本降低采购成本采购比价率采购比价率实际采购金额实际采购金额/ /预算金额预算金额* *100%100%月月95%95%90%90%85%85%100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030比价采购表比价采购表客户客户 管理管理提高客户满意提高客户满意度度妥善做
9、好客户妥善做好客户接洽、业务结接洽、业务结算工作算工作客户投诉次数客户投诉次数月月2%2%1%1%0%0%100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030采购部检查，采购部检查，客户投诉客户投诉加强供应商管加强供应商管理理供应商名录及供应商名录及时更新率时更新率当期供应商资料当期供应商资料信息信息/ /上期供应上期供应商资料信息商资料信息* *100%100%月月98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030供应商档案记供应商档案记录录内部内部 管理管理按计划完成采按计划完成采购任务购
10、任务采购计划完成采购计划完成率率采购计划完成数采购计划完成数量量/ /采购计划数采购计划数量量* *100%100%月月90%90%95%95%100100% %100+100+（N4-N4-N2N2）/ /（N3-N3-N2N2）* *3030采购部采购计采购部采购计划表划表采购程序规范化采购程序规范化业务规程执行业务规程执行违反次数违反次数业务规程执行违业务规程执行违反次数反次数月月比价采购表比价采购表学习学习成长成长提高采购专业能提高采购专业能力力采购专业考证采购专业考证在半年内拿到证在半年内拿到证书书半年半年HRHR记录记录方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标方法二： 战略目标
11、的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标方法三：从岗位职责中提取 关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制 所有可能的关键业绩指标 5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选方法四：利用客户流程关系图分析 根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。 人力资源部工程部研发部制造部总经办财务部采购部质量监督部 方法五：标杆基准法 1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆 方法六：驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动14、指标属性的五个方面指标属性，通常有下列5种情况
12、：1、考核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率2、监测指标 ：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标 ：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 例如：节省管理成本5、否决指标 ：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信15、案例：司机考评指标表序序号号KPI项目项目权权重重目目标值指标指标属性属性统计方法统计方法考评方法考评方法1服务满意度服务满意度40%40%95考核考核指标指标2100公里耗油量公里耗油量30%30%10升奖励奖励指标指标3违规次数违
13、规次数0 0扣分扣分指标指标4车辆保养计划完成率车辆保养计划完成率10%10%100考核考核指标指标5准时出返率准时出返率20%20%98考核考核指标指标6责任与操守责任与操守0 0否决否决指标指标分别以下面三个方面说明：考核类别的权重：考核项目的权重：各部门考核结果的加权：方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数16、关于考核的权重运用行为、态度的权重10%能力、素质的权重20%KPI、结果的权重70%序号考核项目权重1重大员工事故20%2员工工伤发生次数10%17、如何做到考核结果排序的科学与公平考核考核得分得分困难困难系数系数努力努力系数系数强度强度系数系数CEO加权加权（
14、0-5分）分）总分总分排名排名销售经理销售经理80 0.60.50.5+3 882生产经理生产经理780.70.90.9+5891质检经理质检经理810.40.70.7+2864HR经理经理830.30.50.6+1855财务经理财务经理860.20.30.4+1873权重因素岗位18、关于KPI目标设定的三种方式高阶主管中 阶 主 管基 层 主 管指挥式管理尊重式管理 参与式管理一 般 员 工 设置形式：尊重、指标、参与设置类别：单一、多种设置现象：鞭打快牛 关于绩效面谈的技巧19、考核的类型和周期层次 考评类型 考评周期高层主管： 述职报告 每年二次中层主管： 360度考评 每年四次，每季
15、一次 自评上级考评 基层主管： 自评上级考评 每月一次员工： 自评上级考评 每月一次20、绩效面谈常见的八大问题认为自己工作太忙，没有收集数据、证据没有时间找员工面谈面谈不知道说些什么本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定将绩效面谈错误的理解成打分评级没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中， 有效解决或改善绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人21、绩效面谈的基本要求有效的信息反馈应达到以下要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、能动性22、绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以
16、及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料 23、绩效面谈的目标1.指出下属的优缺点2.帮助下属分析绩效优劣的原因3.对下属的表现达成较为一致的看法4.双方制定绩效改进计划5.主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容苛严误差24、管理者绩效考核常犯的错误宽厚误差居中倾向12345对比错误1234相似偏差25、自我中心效应晕轮效应偏见后继效应26、优先和近期效应优先效应：以前期的部分信息、绩效替代全期的全部绩效，即【以偏概全】近期效应：根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。即【以近代远】第二讲 如何分析与解决问题1、什么是问题 当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题就是差距！ 问题=标准-现状n今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。 （英国737飞机事件）2、问题的层级现象（可感觉、可衡量）治标一次因(近因)WHYWHYWHYWHYN次因(真
