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1、化工建设工程监理的人力资源管理的探讨尊敬的女士们、先生们、朋友们、同志们：大家好！受大会秘书处的委托，与诸位借此机会探讨“化工建设工程监理人力资源管理”，以此抛砖引玉。说起化工建设工程监理人力资源的管理，大家都不约而同地想到一个避之不及的同一个问题缺人啊！但本人认为，首先最稀缺的人力资源是英明的领导者，因为人力资源管理的问题首先是领导的问题。领导们了解如何进行创业资源的配置，并且知道如何把一项业务运作到能够被成熟业务体系顺利接手的程度。而这一切，是靠人来实现的。千头万绪以人为本，人是战略的创造者，也是战略的执行者，以人的工作质量保证工序质量，人是生产力中唯一具有能动性、创造性的主体因素，再好的
2、管理、再好的技术，需要人来执行和运作，企业的发展在于人，关键在于领导人，这是地球人都知道的道理。近年来一个非常熟悉的词总在我们耳边回响，哪就是“做大、做强”，一个企业要做大、做强靠什么？不是靠口号喊的有多响，靠的是五大管理领域的重要思想即战略、领导力、营销、人力资源、创新，和真实的及时的行动，战略的定义林林总总，其中的一种说法是“战略是公司特有的如何竞争并取胜的一套理论，在各自战略理论的指导下，企业努力让自己成为有特点的公司，以便为客户提供独到的服务。”对独特性的追求，成为企业的战略目标和品牌，让企业以及企业提供的价值在客户眼中显得别具一格，成为有别于竞争对手的独特定位。企业最重要的能力，是否
3、定和更新自己的能力，并且应该具有预先性，有意识地为了未来的发展培育能力，然而，这些战略，在很大程度上只不过是企业竞争优势的最终表现形态，或者是企业的战略目标，真正要实现这些目标，领导者必须做出艰难的选择，选择做什么，什么时间做，由谁来做，以及更重要的选择不做什么，要确定哪些能力是核心能力，而哪些能力不是核心能力，在本行业中哪些运营活动应该得到更多的关注，而哪些习以为常的事是否应该取舍，有作为和有所不为的决择，往往是最难的选择，英明的决策肯定是成功的决策。一、工程监理形势和任务在去年全国监理工作会上，建设部黄部长系统分析了目前我们监理行业面临的形势和机遇，指明了监理企业今后的发展方向，即少数有条
4、件的大型监理企业要在经营管理理念、人才优化组合、项目管理水平、新技术的研发能力等方面有所创新，尽快与国际接轨，从而尽快成为能够与国际咨询顾问公司相抗衡的工程项目管理型企业，为社会提供全过程、全方位的项目管理咨询服务。大多数中小型监理企业应加大改制改组力度，逐步发展成为非国有经济占主导的中小型专业化监理企业，形成独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活并充满生机和活力的新型监理企业，通过行业组织结构的调整，最终建立起大、中、小型监理企业相对稳定、协调发展的行业组织结构体系。这为我们监理企业今后的发展指明了方向，要求我们监理企业要根据自己的实际情况，清醒地认清我们面临的形势，找准自己的定位，制定正确
5、的企业发展方向和战略。二、工程监理人力资源现状（一）监理定位的演化。我国建立工程监理制度时，是将其定位为专业化、社会化的项目管理。工程建设监理企业受建设单位的委托和授权，对项目建设实施全过程、全方位管理服务。建设工程监理被定位在高智能服务，于是要求从业人员是高素质的复合型人才。由于体制、市场、政策法规和人力资源等强力因素的种种影响，建设工程监理企业承揽到的业务逐步集中在工程项目建设的实施阶段，重点又是施工阶段的服务，于是，特别突出了施工过程的工程质量，乃至强调实施旁站监督与安全施工监控。相应对从业人员素质的实际要求也发生了变化，一些熟悉施工现场操作的人员不断进入工程监理队伍，在工程监理企业中，
6、高层次和低端的人力资源兼储并用。（二）工程监理人员现状。2006年6月27日在建设部发布了2005年建设工程监理统计公报。通过行业统计基础工作，初步摸清了监理行业的基本情况，2005年年末全国建设工程监理企业5927个，其中，甲级企业1296个，乙级企业2043个，丙级企业2588个。年末工程监理企业从业人员43，3193人，从事工程监理的生产人员为33，9779人，占年末从业人员总数的78.4%。1. 人员来源:工程监理企业的员工，对于由设计、科研、院校等企事业单位设立的工程监理企业，主要由母体单位分出的自有人员及根据需要而聘用的社会人员两大部分组成。社会人员大多为施工单位退休、买断、富余人
7、员和院校毕业生。通过企业改制及社会各种人才市场的出现，在一定程度上解决了企业及时选聘人才的需求，企业得以实行合同制和内部聘任管理。但是就工程监理业态而言，企业在任务忙闲不均和对员工专业及素质的变化需求等方面的人员调配管理上，灵活机动的能力仍然有限；人力资源使用、管理成本高，风险较大，尚未能成为真正意义上的现代人力资源管理。2. 人员执业、从业资格:持监理工程师注册证书的人员是各工程监理企业的骨干力量。同时各企业都有相当数量的从业人员持省部级监理工程师证书、或监理员等证书上岗，还有些人员只持有参加过某些教学单位自办的监理教育培训的结业证书，甚至还有人没有参加过相关培训。3. 工程监理企业的特点：
8、由于业务量不均衡，工作量不确定，项目周期长短不一，项目地分散，人员流动性大等特点，在人力资源策划时，很难保证用人数量的及时性、准确性，难以满足专业的配套及人员的质量，任务量多时，人手不够，任务量少时工作不饱满，企业常发生人手紧缺，突出的是总监不够用，现场监理人员不到岗，工作不到位或人浮于事、窝工。现场告急，业主抱怨，左推右挡，顾及不暇，日常的事务性工作消耗了领导们许多的精力，而这一切均源于人力资源，如何解决人力资源的问题，是行政手段、经济合同、还是综合条件等是让诸位老总们常感困扰的一个大问题。4. 人力资源状况：无论何种体制的工程监理（咨询）企业，员工队伍通常为三个层次：一是领导核心层，二是骨
9、干层，三是松散层。常见的用人方式三种：一是固定人员（长期）、二是合同人员（三年至五年）、三是临时聘用人员（短期）相结合，随每年任务量的变化用临时聘用人员来调节，有时，临时聘用人员比例较大，给监理组织人力资源控制带来新问题。具有总监资格的人力资源在任务量大的情况下，明显不足，有的总监在其监理组织中又担任有一些行政职务，工作繁忙，又身兼几个项目的总监，有时很难在每个监理现场行都能履行总监所必须的职责，易造成工作疏漏。监理现场专业人员不能及时配套。有些监理现场，已开始相关专业的施工，可该专业的未能及时到达现场，有的现场由于施工资料不能与施工同步，当时工作的监理人员由于多种原因人走了，资料的签署又是个
10、问题等等，满足不了监理任务的需要，也给随后的施工带来质量隐患。5. 监理人员的越级使用：一般情况下，监理员是在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；主要负责检查、检测、确认施工原、材料、构配件、设备、半成品、成品的质量；检查施工单位人员、材料、设备、机具等的投入和运行情况，并做好记录；发现问题及时向监理工程师报告；对重要工序和关键部位的质量，实行旁站监理，并签署意见；从施工现场直接获取工程计量的有关数据，并签署原始凭证；检查现场安全防护设施，消防设施，不文明施工等情况，发现问题及时纠正或向安全工程师报告；进行现场巡回检查，记好监理日志。等，不能签审监理过程中的有关文件和资料。但由于现场人力资
11、源不足，使监理员越级工作，因监理员经验不足，很难胜任监理工程师的职责。易造成质量隐患，也不符合规范要求。6. 人力资源管理现状：监理企业的人员应由企业的人事主管部门统一管理，由于监理人员流动性较大，监理现场临时聘用人员的情况依然存在，监理现场临时聘用的人员不能及时通告给企业的人事主管部门，企业的人事主管部门又不能及时提供项目现场急需的人员，发生个别人员未在企业受控人员名单内。也经常发生监理规划与实际用人不符合的现象，投标的人员和实际工作的是不同的人员，这已是业内思空见贯的事了。7. 人力资源培训不够：临时聘用的人员，由于没有较为固定的工作环境而疏于考核和继续教育。面对科学技术日新月异的发展，监
12、理工程师必须不断更新知识，以适应新要求，应定时进行专业技术知识，管理知识、法律、标准等方面知识的继续教育，以提高监理水平，保证工程质量。8劳动合同法实施准备：2008年元旦，国家劳动合同法实施，对目前松散的管理将更加正规化、法律化，以前多数用人单位在不订立书面劳动合同时，往往也不给劳动者缴纳社会保险，使劳动者得不到劳动法的基本保护。劳动合同法第十条作了明确规定，“建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立”。该条规定有几层涵义，其一，订立书面劳动合同是建
13、立劳动关系的基本要求；其二，劳动关系自用工之日起建立，有条件地承认了口头合同的效力；其三，未订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立。为了引导和规范用人单位与劳动者订立书面劳动合同，劳动合同法第八十二条还规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资”。第十四条第三款规定，“用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同”。从这些规定来看，用人单位要承担不签订书面劳动合同的不利后果，而且，口头形式只是在一定的范围内被认可和使用，劳动合同法生效后，以前的事实劳动关系就有明确的
14、法律来规范了，如何在现基础上在较短的时间内完善这一工作，将是我们解决人力资源的一个大问题。三、监理人力资源的管理与控制现代企业真正的王牌是组织能力、包括速度、响应性、学习能力和员工素质。培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。那么，我们的人力资源管理目前能够胜任这一重任吗。现状令人不乐观。在大部分公司里，人力资源部不过是执行公司政策的或者维护公司规章制度的“看家的”，所做的大多是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，参与项目人员配备，但是影响力非常有限。肩负重任但无足轻重，这就是我们人力资源管理的目前的写照。组织能力是竞争的王牌
15、，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。（一）战略人力资源管理目前，人力资源管理的热点话题已经从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为人力资源主管应关心哪些战略问题？五个组织要素是战略、结构、奖励、流程以及人；对人力资源的投入不是组织的成本开销，而是以后能够产生回报的重要投资。善于管理的公司一般具备如下能力，比如人才、速度、协作、学习、领导力等。这些公司通常在三个方面出类拔萃，而在其他方面至少达到业界平均水平。但是，如果公司有一项能力低于正常水平，公司就有可能经营不善或者处于竞争劣势。个人能力是组织能力的基础，因此员工的个人能力非常关键。将员工个人能力和公司战略直接挂钩是人力资源管理的好方法。据此方法，要做的第一步是确定战略性岗位。找到这些关键工作，将它们确定为战略性岗位。有三种工作岗位对公司的战略发展至关重要：第一是项目总监，负责监理项目的运作；第二是经营主管，负责拓展与现有客户的关系，为公司获得新客户；第三是生产调度技术主管，对上述人员进行重点培育，公司将能大幅提高人力资本的
