汽车轻量化材料公司绩效管理制度(参考)

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1、汽车轻量化材料公司绩效管理制度目录第一章 项目基本情况3一、 项目概况3二、 结论分析3第二章 公司概况6一、 公司基本信息6二、 公司主要财务数据6第三章 绩效管理制度8一、 绩效反馈面谈的步骤及过程8二、 绩效反馈面谈的目的与意义14三、 绩效评价结果的具体应用15四、 绩效评价结果的应用原则18五、 绩效改进20六、 绩效诊断的含义21七、 目标管理的含义22八、 目标管理的过程23九、 标杆管理的实施25十、 标杆管理的作用27第四章 发展规划分析31一、 公司发展规划31二、 保障措施37第五章 人力资源配置40一、 人力资源配置40二、 员工技能培训40第六章 项目风险防范分析43

2、一、 项目风险分析43二、 项目风险对策45第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx有限责任公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约92.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资42975.29万元,其中:建设投资35091.71万元,占项目总投资的81.66%;建设期利息455.06万元,占项目总投资的1.06%;流动资金7428.52万元,占项目总投资的17.29%。(四)资金筹措项目总投

3、资42975.29万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)24401.35万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额18573.94万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):70400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):56027.39万元。3、项目达产年净利润(NP):10513.06万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.94%。5、全部投资回收期(Pt):5.80年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):25595.44万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积61333.0

4、0约92.00亩1.1总建筑面积103589.90容积率1.691.2基底面积38026.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩364.282总投资万元42975.292.1建设投资万元35091.712.1.1工程费用万元30539.112.1.2工程建设其他费用万元3651.992.1.3预备费万元900.612.2建设期利息万元455.062.3流动资金万元7428.523资金筹措万元42975.293.1自筹资金万元24401.353.2银行贷款万元18573.944营业收入万元70400.00正常运营年份5总成本费用万元56027.396利润总额万元14017.417净利润万

5、元10513.068所得税万元3504.359增值税万元2960.0610税金及附加万元355.2011纳税总额万元6819.6112工业增加值万元23685.3413盈亏平衡点万元25595.44产值14回收期年5.80含建设期12个月15财务内部收益率18.94%所得税后16财务净现值万元12903.11所得税后第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:钱xx3、注册资本:1390万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-4-47、营业期限:2011-4-4至无固定期限8、注册地址:

6、xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14260.0711408.0610695.05负债总额4946.243956.993709.68股东权益合计9313.837451.066985.37表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入28390.1722712.1421292.63营业利润5291.204232.963968.40利润总额4313.973451.183235.48净利润3235.482523.672329.55归属于母公司所有者的净利润3235.482

7、523.672329.55第三章 绩效管理制度一、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等;面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等;提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题,制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。(一)绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作(1)选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间,尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充

8、分认同,否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点,而应当是一个合适的时间段,时间段的长短要适宜,面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中;而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下,对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定,这既是对员工的尊重,也是为了便于员工统筹安排工作时间,为面谈做好充分的准备。(2)选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下,主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点,因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰,能为面谈创造相对安静、轻松的环境。(3)准备面谈的材料。在进

9、行绩效反馈面谈之前,管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前,管理者必须熟悉这些资料,以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程,不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作,反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作(1)收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前,员工要充分地准备好

10、表明自己工作状况的一些事实依据,对于完成得好的工作任务,需要以事实为依据说明具体好在哪里;对于完成得不好的事项,也要用事实为依据来说明理由。(2)做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划,特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划,而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。(3)准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程,员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及

11、其他资源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间,所以事先应把工作安排妥当,以免使绩效面谈受到干扰,重要工作受到影响。比如,在绩效反馈面谈期间,若有非常紧急的事情发生,就需要事先安排同事帮助处理一下,以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定,并没有固定的模式。在进行正式面谈之前,应明确反馈面谈的主要内容和侧重点;面谈开始时,首先应就绩效现状达成一致,形成共识,为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现,管理者应当毫不吝啬地表达对

12、员工绩效亮点的赞扬,但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨,员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能,并了解提升的办法。(二)绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中,为了保证面谈的效果,除了要遵循绩效反馈的原则外,还应着重把握好以下几个原则(1)相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁,充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提(2)实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作,要力求实效,通过绩效反馈面谈,切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果(3)开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主,设计的面谈问题要留有思考空间,要

13、顾及员工当时的情绪,让员工按照个人的体会回答,而不应增加限制和约束。(4)畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛,提供足够的时间让员工诉说,双方都应认真倾听和记录,实现相互间的充分沟通,真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程,是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前,人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲,但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手:(1)要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式,采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中,管理

14、者可以从一个轻松的话题入手,帮助员工放松心情,以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的,并已经为面谈做好了充分的准备,那么开门见山也许是最好的选择。(2)明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果,期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识,并在下一个绩效周期成功实现改进的计划:也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任,并期望他们保持目前好的绩效水平;或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准;有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。(3)确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后,就要确定面谈的顺序,即先谈什么,再谈什么的问题。通常情况下,首先要列出被评价者的所有关键工作要项,然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列,最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力,先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外,根据工作要项的重要性,一般先谈重要的,后谈次重要的,最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通,一旦双方意见一致就可以进入下一个话题:

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