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1、2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 英才地产管理咨询项目英才地产管理咨询项目绩效薪酬管理体系优化设计方案绩效薪酬管理体系优化设计方案英才地产项目组英才地产项目组赛普咨询英才项目组赛普咨询英才项目组(研讨版研讨版) 2008年年10月月2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 2目目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍
2、p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 3万科绩效体系考核总体框架万科绩效体系考核总体框架注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 42008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 5 指指标类型型名称名称计算方法算方法 用途用途内部流程内部流程视角角项目目经营计划关划关键节点完成率点完成率对每个每个项目的各期以公司目的各期以公司批准的批准的经营计划划为依据依据统计如下如下节点是否按
3、点是否按时完成完成衡量衡量项目目经营计划控制划控制能力能力专业工作工作满意度意度各各专业( (规划划设计、工程、工程质量、量、销售服售服务、客服、物、客服、物业服服务）工作）工作满意度意度/5/5衡量衡量产品的品的总体体质量情量情况况学学习成成长视角角员工工综合合满意度意度问卷卷调查获取取衡量衡量员工的工的总体体满意度意度及其改善情况及其改善情况人力投入人力投入产出出调整后的考核整后的考核净利利润/ /公司公司年度人力成本年度人力成本衡量衡量组织效能效能骨干人骨干人员价价值流失率流失率当年所有骨干人当年所有骨干人员离离职时的月工的月工资/ /本年度内骨干人本年度内骨干人员的平均月度的平均月度总
4、工工资衡量公司骨干人衡量公司骨干人员的保的保有能力有能力范例范例万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 6万科的职业行为考核万科的职业行为考核普通员工普通员工管理通用管理通用部门经理部门经理2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 7标杆企业的绩效考核有以下四个特点标杆企业的绩效考核有以下四个特点简单可操作简单可操作-采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价基于战略采用基于战略采用BSC-基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长4个维度指标，自上而下总部到城市公司
5、，一级指标到三级指标强调过程沟通强调过程沟通-关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少1小时以上）充分激励性同时充分激励性同时给予改进机会给予改进机会-评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 8目目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福
6、利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 9职业行为考核的评分标准职业行为考核的评分标准示例示例分级描述分级描述细分考核子项细分考核子项2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 10职业行为考核体系的优、缺点职业行为考核体系的优、缺点优点：点：n体系建立体系建立简便；便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n对员工与中工与中层管理者素管理者素质要求不高；要求不高；n在企在企业管理不太管理不太规范，未建立公司范，未建立公司计划管理
7、体系的情况下也可适用。划管理体系的情况下也可适用。缺点：缺点：n与与战略、略、计划脱划脱节n评价方式抽象、模糊，容易造成打分价方式抽象、模糊，容易造成打分时客客观性不足性不足2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 11计划任务考核法计划任务考核法PPI示例示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 12计划考核体系的优、缺点计划考核体系的优、缺点优点：点：p体系建立体系建立简便；便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p与与计划相划相衔接，促接，促进工作任工作任务的完成；的完成； p只需要建立公司只需要建立公司计划管理体系就可划管理体系就可
8、实施，是走向施，是走向规范化的良好范化的良好选择。缺点：缺点：p对中中层干部的能力要求稍高，人力干部的能力要求稍高，人力资源不足的企源不足的企业在在为员工制定月度工制定月度或季度或季度计划划时存在存在较大的大的难度度p与与战略存在脱略存在脱节的的现象，在公司象，在公司战略的落地的略的落地的过程中，会有所程中，会有所遗漏，漏，绩效考核效考核导向不明，指向不明，指挥棒作用不明棒作用不明显2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 13KPI考核体系的优、缺点考核体系的优、缺点优点：点：p目目标明确，有效支持公司明确，有效支持公司战略略p客客户导向、向、结果果导向向p考核抓住关考核
9、抓住关键，指，指挥棒作用明棒作用明显缺点：缺点：p体系建立相体系建立相对复复杂，寻找合适的找合适的KPI指指标难度度较大；大；p操作操作难度度较大，考核成本大，考核成本较高，需要有高，需要有较好的管理基好的管理基础p对管理者素管理者素质要求高，要求管理人要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以的管理思路清晰，可以为下属制定下属制定绩效效计划；划；p在企在企业管理不太管理不太规范，未建立公司范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。划管理体系的情况下不适用。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 14结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建
10、公司绩效管理体系绩效计划设定绩效督导绩效考核员工和经理相互承担责任战略规划考核结果利用年度目标与计划体现战略要求年度关键目标转化为KPI指标值计划的衔接点也往往是以KPI指标值的形式展现的与员工沟通并指导其达成目标监控KPI指标变化情况据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核KPI指标值的达成情况与薪酬激励挂钩与培训、晋升挂钩绩效管理系效管理系统2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 15英才地产应通过“BPI+PPI+KPI”的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划预算管理体系留出时间通过招聘培训提高员工素
11、质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能职业行为考核职业行为考核职业行为考核职业行为考核（BPIBPIBPIBPI考核）考核）考核）考核）计划考核计划考核计划考核计划考核（PPIPPIPPIPPI考核）考核）考核）考核）留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理原因原因原因原因阶段阶段阶段阶段任务任务任务任务KPIKPIKPIKPI考核考核考核考核BSCBSCBSCBSC考核考核考核考核员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立
12、，但中层经理人员能力仍需提升提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高公司已建立基于战略的目标管理体系中层的绩效管理能力较强着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性起步点起步点企业绩效管理发展的阶梯企业绩效管理发展的阶梯2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 16英才地产的绩效管理模型总经理系统1系统2系统3系统N部门1岗位1岗位2岗位N战略、愿景目标、文化公司KPI部门KPIBSC因果分析法量表业绩评价绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职业
13、生涯管理等职业行为行为线行为线（BPI）季度一级考核部门月度二级考核岗位月度三级考核部门2部门3部门N岗位计划部门计划公司计划计划线计划线（PPI）战略线战略线（KPI）绩效工具绩效工具职位调整培训发展职业行为注：各层次岗位的考核模块职业行为2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 17英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”释义释义1.指标设置要体现战略与年度经营计划2.指标要层层分解，战略导向有效向下传递1.考核个人绩效、部门绩效、公司绩效2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性3.高层团队与部门间指标设置体现团队导
14、向1.考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力2.绩效工资发放要与绩效考核同步1.公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与思想2.清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与其要高度相关1.项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责2.考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数3.年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额部门绩效薪酬占比个人绩效薪酬 占比1.固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比率2.依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制3.绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、
15、季度绩效工资发放4.根据年度绩效成绩建立涨薪机制举举措（建措（建议议）绩效绩效管理管理原则原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则SMARTSMART原则原则原则原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则1.S:具体列明需要达到关键结果 2.M:关键结果必须是可衡量3.A:目标具可实现、挑战性4.R：与部门职责相关5.T：必须有明确的完成时限1.定量指标与定性指标兼顾2.定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标3.注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标4.注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期5.定
16、性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 18考核原则考核原则n考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则p副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核p其它人员：实行直接上级考核直接下级原则其它人员：实行直接上级考核直接下级原则p对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准n组织绩效与个人绩效分离原则组织绩效与个人绩效分离原则p副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效p部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分部门负责人绩效=部门绩效个人职业行为绩效2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用 19考核周期选择的三大考虑因素考核周期选择的三大考虑因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n职位位层次次p职位位层次越高，考核周期次越高，考核周期应越越长p职位位层次越低，考核周期次越低，考核周期应越短越短n公司公司计划能力划能力p公司能
